Get Adobe Flash player

כתבות

הצעד הבא במהפכת ה-Lean

מאת חן אשכנזי,  אביב ניהול שרשרת האספקה בחברה

 

משנה: לחברות בעלות שרשרת "רזה" יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות

 

חברות שנמצאות בשלבי יישום מתקדמות של ה-Lean ברצפת הייצור, מחפשות כעת את הצעד המהותי הבא, אשר יקדם אותם שלב נוסף בשיפור כושר התחרות והשגת יתרון אסטרטגי. אם בוחנים את החברות המובילות בעולם בתחום המצוינות התפעולית, התשובה היא ברורה: שרשרת אספקה רזה: Lean Supply Chain  (LSC).

ה-LSC מיישם עקרונות וכלי Lean בשרשרת האספקה: ברכש, לוגיסטיקה, הפצה ואספקה ללקוח. התוצאה: שיפור דרמטי ברמות מלאי חו"ג והתוצ"ג, הקטנה של עלויות שרשרת האספקה ושיפור זמן התגובה ללקוח.

ניתן לחלק את יישום ה-Lean בשרשרת האספקה למספר מרכיבים עיקריים: Demand driven supply chain, הקטנת "בזבוז" ועלויות, סטנדרטיזציה ויישום תרבות Lean לאורך השרשרת. בשיטת ה-LSC, זרימת החומר בשרשרת האספקה נגזרת מהביקושים בפועל ע"י הלקוח הסופי. בשיטה זו צריכה ע"י הלקוח הסופי גורמת למשיכה ממחסן התוצ"ג, אשר גורמת למשיכה מרצפת היצור וכן הלאה, עד לספקים. ע"פ חברת המחקר AMR Research, לחברות בעלות שרשרת "רזה"  יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות

מתודולוגית ה-Lean Supply Chain

קונספט ה-Lean supply chain  כולל מספר מאפיינים עיקריים, אשר מבדילים אותו ממתודולגיות אחרות ביניהן Lean בייצור.

ראשית, ה-LSC מהווה יציאה של ה-Lean מגבולות אולם הייצור ומגבולות הארגון אל שותפי שרשרת האספקה. בהגדרה זו נכללים ספקים עיקריים (ולפעמים אף ספקים של ספקים), לקוחות עיקריים, מפיצים, חברות בנות, חברות אחיות וכד'. למעשה, כל אגף, יחידה עסקית או ארגון אשר מהווה חלק משמעותי משרשרת האספקה, יכול להיכלל בפעילות ה-LSC.

שנית, LSC עושה שימוש במתודולוגיה ובכלי Lean לאורך כל השרשרת. LSC  משתמש בכלים מעולם ה-Lean כגון Pull, Flow, Value stream mapping וכד', ומיישם אותם בכל השרשרת.לבסוף, בניגוד ל-Lean בייצור שעוסק בעיקר בשיפור הביצועים ברצפת היצור ובתוך הארגון, עוסק   ה-LSC במדדי הלקוח הסופי וביצירת ערך ללקוח הסופי כגון שיפור זמינות המוצרים, הקטנת ה-LT הכולל של השרשרת וכד'.

 

ניתן לחלק את יישום ה-Lean בשרשרת האספקה למספר מרכיבים עיקריים:

1. Demand driven supply chain – בשרשרת האספקה ה"מסורתית" החומר לרוב "נדחף" מספק ללקוח בהתאם לתחזיות יצור ע"פ ריצת MRP.  בשיטת ה-LSC, זרימת החומר בשרשרת האספקה נגזרת מהביקושים בפועל ע"י הלקוח הסופי. בשיטה זו צריכה ע"י הלקוח הסופי גורמת למשיכה ממחסן התוצ"ג, אשר גורמת למשיכה מרצפת היצור וכן הלאה, עד לספקים. כמובן, אין זה פשוט ליישם "משיכה" לאורך כל השרשרת. לשם כך, על השרשרת להיות רזה, להגיב בצורה מהירה להזמנת הלקוח, ועל שותפי השרשרת לנהל את סיגנל הביקוש. לשם יישום  שרשרת שהיא demand driven, נשתמש בכלים מעולם ה-Lean ומעולם ה-SCM כגון קאנבאן (מול ספקים ומול לקוחות), VMI, תרשימי Value stream mapping ועוד. למעשה, מרבית הכלים המפורטים להלן תורמים למטרה הכללית של שרשרת משיכה.

2. הקטנת "בזבוז" ועלויות – ביטול בזבוזים יכול להתבצע בשני מישורים:

א. טיפול בממשקים ובפעילות הלוגיסטית – לצורך הדיון הנוכחי מרבית הפעולות הכרוכות בנושאים הבסיסיים של שרשרת אספקה הם בזבוז על פי תורת ה LEAN: אחסון, ניפוק, שינוע וכד'. פעילויות שכן תורמות ערך הינן לדוגמא אריזה או דיווח ללקוח על סטטוס המשלוח . התוצאה הישירה של אותם בזבוזים הינם רמות מלאי גבוהות, LT ארוך וקושי באספקה ע"פ לו"ז הלקוח. ארגונים מובילים ב-Lean פועלים ביחד עם שותפיהם לשרשרת (פנימיים וחיצוניים לארגון) על מנת להקטין בזבוזים בשיטות שונות. קיימות מספר דרכים להקטין בזבוזים לאורך השרשרת. הדרך הנפוצה ביותר הינה צוותי שיפור משותפים (צוות פנים ארגוני כגון רכש-לוגיסטיקה-הפצה-הנדסה-מכירות או צוותי ספק-לקוח, יצרן-מפיץ). בצוותי השיפור לרוב מבוצע מיפוי התהליך במצב הקיים (דרך תרשים value stream mapping), איתור בזבוזים לאורך התהליך, הגדרת אפשרויות לשיפור והגדרת התהליך העתידי. התהליך העתידי יכול להתייחס, הן לזרימת החומר (כגון שימוש בקאנבאן) והן לתהליך ולזרימת המידע. דרכים נוספות לביטול בזבוזים הינן ביצוע אירוע קייזן, יישום 5S במרכזים הלוגיסטיים או אצל הספק, או ביצוע שינויים הנדסיים (לקיצור LT, ל – Postponement, להובלה יעילה יותר, לביטול פונקציונליות/מפרט שלא נדרשים ע"י הלקוח, וכד').

ב. יישום Lean אצל הספק – הקטנת בזבוזים יכולה להתבצע גם בקווי הייצור של הספק. תהליך זה יתחיל לרוב באבחון, אשר בו נמפה את המצב הקיים, נאתר את פוטנציאל השיפור ונגדיר תוכנית יישום. לאחר מכן מעבור ליישום אצל הספק.

3.  סטנדרטיזציה של תהליך, מוצר ומידע:

א. תהליך – מטרת הסטנדרטיזציה הינה הגדרה מהו התהליך היעיל וה"רזה" ביותר, והפיכתו לסטנדרט בקרב כל הגורמים לאורך השרשרת. על הסטנדרט להיות מוכר וברור לפונקציות השונות לאורך השרשרת. אחד התחומים החשובים ביותר בסטנדרטיזצית תהליך הינה של תהליך התכנון. חשוב ששותפי השרשרת השונים ידעו כיצד כל אחד מבצע תכנון, אילו שיקולים ונתונים נלקחים בחשבון ואיך תכנון של כל אחד משפיע על משנהו.

ב. מוצר - יש לפעול יחד לשימוש ברכיבים ובחומרים סטנדרטים בקווי המוצר השונים. לצורך כך על הלקוח, היצרן וספק החו"ג להחליט במשותף על תקנים תעשייתיים שבהם יעשה שימוש, על רכיבים סטנדרטים (לדוגמא תקן ISO לקשיחים) ועל חומרים בשימוש. סטנדרטים אלו ישמשו את הארגונים בפיתוח מוצרים וחלקים עתידיים.

ג. מידע – יש להגדיר יחדיו את הנתונים והמידע שיש לאסוף ולהימנע מ– "Digital Waste". בזבוז במידע מוגדר כמידע שלא משמש למדידה, דיווח או בקרה.

4. תרבות Lean לאורך השרשרת – כמו ב – Lean בייצור, כך גם לאורך השרשרת האספקה נדרש שינוי תרבותי לשיפור מתמיד, המעודד את העובדים להעלות הצעות לשיפור, ליזום הקטנת בזבוזים, להיות חברים בצוותי שיפור. שינוי זה יכול להיעזר בכלים מוחשיים כגון הדרכות וסדנאות בארגון ואצל ספקים, ביצוע שיווק פנימי כגון לוחות Lean, תגמול עובדים ופרסום סיפורי הצלחה, וכד'. כמו כן יש ליצור תהליכי שיפור מתמיד בארגון ומחוצה לו. תהליכים אלו יגדירו כיצד ניתן להעלות רעיון לשיפור וכיצד יטופל וייושם אותו רעיון.

תוצאה ומסקנה

ע"פ מחקר שפורסם לאחרונה, סבבי המלאי של מיישמי Lean supply chain כפול מסבבי המלאי של מיישמי Lean "מתחילים".

ע"פ חברת המחקר AMR Research, לחברות בעלות שרשרת "רזה"  יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות.

אם יש לבחור מרכיב אחד שבו נתמקד ביישום LSC, אזי זהו ניהול סיגנל הביקושים. ניהול נכון יותר של סיגנל הביקוש לאורך השרשרת, ותקשור שלו לספקים, יובילו לביצועי שרשרת אספקה טובים יותר.

יישום LSC יכול לארוך זמן רב, בעיקר יישום של demand driven supply chain. במפת הדרכים (תרשים להלן), מומלץ להתחיל ראשית ביישום Lean בממשק מול הספקים, ולאחר מכן בממשק מול הלקוחות. הסיבה לכך היא, שעל מנת לעבוד במשיכה מול לקוח סופי נדרשת רמת תגובתיות גבוהה ולעיתים יכולת אספקה של מנות קטנות ולא, נאלץ לקבוע גדלי קנבאן גדולים במיוחד ויצא שכרינו בהפסדינו. לכן, ראשית נאפשר תגובתיות גבוהה של הייצור ושל אספקת חומרי הגלם, ניישם משיכה מולם ואז ניישם משיכה מול הלקוח.

 

"אני צריך מלגזה פשוטה..."

יורם בוטניק


בעקבות כתבה ב-DC VELOCITY

כידוע היטב למשווקי מלגזות, לא כל לקוח צריך כלי משוכלל לעילא, עם כל "הצלצולים" האחרונים. "תן לי את הכלי הפשוט ביותר ל..." הוא אומר לעתים. מה כדאי למשתמש כזה לדעת על 'הפשוט' או הבסיסי, על דגמי הביניים, ועל 'מוצרי הפרימיום'?

ובכן, מלגזה בסיסית מתאפיינת בעלות נמוכה ומחיר תחרותי, גוף, מנוע, ומערכת העברה מקובלים, בלי יכולות מיוחדות. דוגמה ליצרנים בתחום זה המוזכרת בכתבה הן באולי, קאט, דוסאן, קומאטסו, ומיצובישי. כנגדן מלגזות הפרימיום הן, למשל, של יונגהיינריך ולינדה.

 
פחות מ-1000 שעות עבודה בשנה

מומחה אחד, למשל, אומר שכלי בסיסי איננו זול דווקא אלא כלי סטנדרטי במבנה הבסיסי, ללא עלויות תכנון וייצור גבוהות. למחיר המלגזה הבסיסית יש עדיפות גבוהה מצד הלקוח. רבים גם אינם יכולים לשלם יותר. לעומת זאת, מנהלי ציים גדולים כבר עושים חישובים מורכבים יותר כמו "עלות שינוע ביחידת זמן" ואז מוכיחים ללקוח שדווקא היקר הוא זול.

לאחר שנרשמו הדרישות הבסיסיות כמו כושר העמסה, גובה ורוחב מרבי וגובה מזלג הרמה מרבי, הבחירה היא בעצם בין מחיר לבין מורכבות. יותר דרישות פירושו יותר מורכבות ומחיר בהתאם.

מומחה אומר: אם המלגזה שלך תעבוד פחות מאלף שעות בשנה, כדאי שתרכוש את הבסיסית. אם לעומת זאת, הכלי צפוי לעבוד 3000 שעות בשנה – אתה זקוק למורכב יותר (עם מחיר בהתאם).
וישנו גם מוצר הביניים. כדאי שהבחירה תיעשה בעיקר בהתאם לשימוש העתידי – עבודה פשוטה או קשה ומסובכת – ממליצים המומחים (על המובן מאליו).

לסיכום, נכתב בסקירה, המפתח לבחירה בכלי המתאים היא הערכה נכונה בדבר שעות העבודה והמשימות החזויות שלו. האם הספק-המשווק אכן יציע ללקוחו את מה שבאמת דרוש לו? נשאיר את התשובה לקוראים.

 

הגדולות של השנה החולפת

יורם בוטניק
 

שלוש ספקיות המלגזות הגדולות בעולם אולי לא שינו את מקומן בראש הרשימה שמפרסם ג'וש בונד ב-MMH עם סיום וסיכום 2017, אך מבט מקרוב מצביע על שינויים מובהקים בענף. הראשונה, טויוטה, רכשה את משלבת המערכות Bastian Solution, והשנייה, KION – יחד עם Vanderlande Industries רכשו את Dematic.

לדעת בונד ואחרים, התופעה יוצרת שינוי דרמטי שניתן לתארו כקונסולידציה 2.0: במקום רכש יצרניות מלגזות קטנות יותר, רוכשים או מתמזגים עם ספקי מערכות לוגיסטיות אינטגרטיביות. זוהי הפרדיגמה החדשה, שפירושה המעשי הוא יצירת "כתובת אחת" למשקיעי המרלו"גים הפוטנציאלים.
הביקוש למלגזות בעולם גדל עם 1,182,000 יחידות וגדלו גם רווחי 20 הגדולות. רשימה חלקית:

1. טויוטה

2. קיון
3. מיצובישי-ניצ'יו (לאחר רכישת אוני-קרייר)

4.יונגהיינריך
5. קראון

6. הייסטר-ייל

7. אנואי
8. דוסאן

9. קבוצת האנגצ'ה

10, קלארק

 

לפי נתוני WITS לסיכום מגמות בשנת 2016, הגידול בביקוש ואספקה בולט באירופה (55,000 יח'), וכן נראה גידול יציב בביקוש למלגזות קבוצה 3, כלומר ידניות חשמליות, כמעט כפול מהגידול בסוגים האחרים.

רכש המלגזות החשמליות הגיע בשנת 2016  ל-62% מול השאר.ֵֵ בולט הגידול במלגזות קטנות יותר לשימוש במרלו"גים.

2018


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

על פורטל הספקים של שירותי בריאות כללית

 גדי כהן, ראש חטיבת לוגיסטיקה, תשתיות ומערכות מידע שירותי בריאות כללית    מתוך מצגות הכנס ה-

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר חברת אינטנטיה   הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, ה

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

עם סיכום השנה החולפת ברישום מלגזות

בסיכום השנתי של 2017 של רישום מלגזות חדשות בישראל (בטבלה משמאל) נרשמת עלייה מתונה לעומת שנה קודם. עליו

בשרשרת האספקה

החידושים שיובילו את שרשרת האספקה

יורם בוטניק    דו"ח של גארטנר מציין 9 טכנולוגיות ואסטרטגיות שיובילו את שרשרות אספקה כבר

תכנון בתנאי אי-ודאות

 איציק לוי,  מנכ"ל IGPS מומחה בהקמה, ניהול וקידום מערכי תפעול ושירות מצייד עסקים בכלים לקיום ההב

הטכנולוגיות שיעצבו את עתיד ניהול שרשרת האספקה

ביג דאטה ואנליטקס: כוללות את המאמצים לאתר נתונים שאינם זמינים בדרך כלל, למזג אותם עם נתוניםקיימים,

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

אותות אזהרה לחברת החשמל

  על אחסון ואגירת חשמל במצברים יורם בוטניק בעקבות עבודת מחקר של חברת מק'נזי בנושא, יוני 2017 לד

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

ומהו היחס אצלך בעסק?

  לשכת המסחר של ארה"ב מפרסמת כי השנה, היחס בין מלאי למכירות של הפירמות עומד על 1.41 וזה נחשב חריג,

סיפורי פרוייקטים

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

טסלה מוטורס בחרה בנבאדה

    טסלה תקים במדינת נבאדהשבארה"ב את מפעל המצברים הגדול בעולם (Gigafactory) להנעת רכביה החשמליים. ה