Get Adobe Flash player

מדוע המלאים לא יורדים?

unsmileyמדוע המלאים לא יורדים?

בעקבות Manufacturing Engineering ספטמבר 2006

ריצ'רד ג'. שונברגר
המסלול שעובר המוצר בין מפעל הספק לבין המשתמש הסופי משמש כר פורה ל'משחקי מספרים'. איש לא אחראי לה, לכאורה. חברות כיום נשלטות על ידי מספרים ונתוני דו"חות המעצימים חלוקה לשבועות, חודשים, רבעונים ושנתיים. שתי מטרות ל'משחק' הזה: ראשית, לדחוף את המוצר הסופי – שטרם נדרש – ללקוחות, ושנית, להעביר את הוצאות רכש החומרים ממאזניך שלך לאלו של הספקים שלך...
דוגמה מובהקת לכך, למשל, היא הנוהל של יצרני הרכב הגדולים לדרוש מספקיהם אחזקת מלאי חלקים מוגמרים של 5-10 ימים.
ה'משחקים' הללו מכשילים את כל מאמצי ניהול שרשרת האספקה ומסבירים מדוע לאחר כל ההתקדמות התיאורטית והמעשית, עם הישגי השליטה וטכנולוגיית המידע, עולה דווקא אחוז רכש חומרים ומלאי תוצרת גמורה אצל רוב החברות.
כדאי ליצרנים ללמוד כמה לקחים מהסחר הקמעונאי, שם כבר מתמודדים היטב עם בעיית חידוש מלאי מתמדת. בתחום הייצור, כדאי ללמוד מניסיונה של תעשיית האלקטרוניקה שעשתה רבות לקידום נושא ניהול שרשרת האספקה, ודוגמה נוספת ללימוד: אספקת שירותים לוגיסטיים שונים בידו של ספק אחד.
ובנוגע לניהול מספרים: הדוגמה הבולטת היא זו ש-IBM סיגלה כבר לפני שנים.

במשך שנים אני עוקב אחר מגמות מובילות בתחום של סבבי מלאי בעזרת נתוני מפתח של 1200 חברות ב-32 ארצות. הפחתה מתמשכת ברמות מלאי היא הדרך האובייקטיבית ביותר למדוד את הישגי "הייצור הרזה" במפעלים ובשרשראות אספקה.
עקבנו אחר סבבי מלאי של חברות לאורך תקופה של 15 שנים. עד שנות התשעים המאוחרות, המגמות הרב-שנתיות נראו מעודדות בכל רחבי העולם. אולם בארבע-חמש שנים האחרונות נראה שהמגמה מתהפכת. נתונים מכל אזורי העולם, מלבד יפן, מראים שהמלאים הולכים וגדלים במקום להצטמצם. אפילו טויוטה כשלה בתחום זה: רמת סבבי המלאי שלה עמדה על 22.9 בראשית שנות התשעים, וירדה לרמה של 11.1 בשנת 2005.

הגדרתנו לסבבי מלאי: העלות השנתית של סחורות או מוצרים שנמכרו, מחולקת בערך המלאי לאורך השנה

האם האשמה במלאי המצוי בתהליך?
בהחלט לא! היצרנים אכן עברו ל"ייצור רזה", אך למרות זאת כמות חומרי הגלם והסחורה המוגמרת בצנרת תופחת. מדוע זה קורה? האם בגלל הגנה מפני סיכונים לא צפויים, או בגלל הגלובליזציה ומיקור החוץ התורמים לקווי אספקה ארוכים? אולם מעטות מאד החברות כדוגמת וול-מארט המקטינות את המלאי שנה אחר שנה בעוד היא מקימה עוד ועוד סניפים ברחבי הגלובוס – ובכך מצליחות גם חברות האלקטרוניקה, במקביל להתרחבות מיקור החוץ שלהן.
אך הבה נעיף מבט במדידת הביצועים של IBM.
BTwalkie170בשנת 1985 היה מפעלה בצפון קרולינה מן הראשונים לסגל את שיטת הייצור הרזה (אז קראו לזה "בדיוק בזמן"). תהליכי הייצור המנתיים בקו ייצור עיקרי אחד עברו למערך הרכבה של תא (cell) הרכבה, כאשר משלוחי חומר הגלם מגיעים אליו כהרף עין מרציף סמוך. היה זה מערך מתקדם לאותם ימים ואף כיום. אך נוספה כאן תכונה ייחודית: אנשי כוח המשימה לשינוי יעצו למסד את היחס בין תא הייצור לספקי JIT שלו על ידי מה שהם קראו "מלאי משותף" (joint inventory): המלאי שנוצר על ידי כל ספק וספק + מה שהתקבל כבר במפעל של IBM. הדבר מנע, למשל, את הנוהג של דחיפת מלאי לאחור כדי להיראות טוב.
זה היה כבר לפני 20 שנה, ואילו כיום רוב המתודולוגיות לייצור רזה התגבשו במגזר הקמעונאי בהובלה של וול-מארט. סבבי המלאי שלה עמדו על 4.1 בשנת 1990 ועלו ל-7.6 בשנת 2005, שיפור שנתי של יותר משלושה אחוזים לאורך 15 שנים! – ובאותה תקופה פתחה החברה סניפים ב-15 ארצות נוספות תוך התארכות קווי האספקה. אופן ניהול שרשת האספקה של וול-מארט שימש דוגמה לרבים. כקמעונאית, לוול-מארט אין 'מלאי בתהליך' או מלאי תוצרת גמורה. בסך הכול היא רוכשת מוצרים. אבל היא לימדה את עולם הקמעונאות – ולא רק אותו – איך עושים זאת היטב.
בשנת 1986 גילתה יצרנית הטכסטיל מיליקן את התגובה המהירה, כאשר הצליחה לאחד את נתוני הביקוש, הייצור והאספקה של חנויות הלבשה מובילות, ובכך לאפשר תגובה מהירה וחסכונית למוצריה. וול-מארט התקדמה עוד לניהול מלאי משותף של הספק והיצרן בעזרת שקיפות מירבית של נתוניהם ברשתות אלקטרוניות וקישור ישיר לנקודות המכירה של המוצרים. לאחר מכן היא ויתרה על אנשי הביניים וחייבה את הספקים לשנע את המוצרים ישירות למחסניה. במקום משלוחים גדולים 'מנתיים' עברו מעתה לחידוש מלאי רצוף: משלוחים שסונכרנו יומית לנתוני מכירה קמעונאית. נכון לעכשיו וול-מארט היא המובילה גם בתחום זיהוי באמצעות תגי-רדיו RFID שעוד יעצים מגמה זו של סינכרון הייצור לביקוש בפועל. למרכזי ההפצה שלה היא הכניסה את שיטת הריצוף הצולב (cross docking) שבה משאית עמוסה לא פורקת פריטים לאחסון אלא ישירות לכמה משאיות אחרות בדרכן ישירות לחנויות והגיעה לכך ש-85% מתנועת המוצרים שלה נעשו דרך זו. יותר מאלפיים ספקים שלה ריכזו צוותות שלהם בבסיס האם של החברה בבנטוויל, ארקנסו, כדי להגביר את שיתוף הפעולה והתאום ביניהם, ואף זכתה כבר לכינוי: Vendorville כלומר 'עיר הספקים'.
אגב, טויוטה ביצעה מהלך דומה בשנות ה-50 עד ראשית שנות ה-70 בנגויה, אולם נסוגה מכך בהמשך ועברה לפתיחת מפעלים ברחבי העולם ובהתאם גם ספקים, ובמקביל ביצועים גרועים יותר בסבבי המלאי. היא אמנם נשארה מופת לייצור רזה אוטומטי, אך בנוגע לשרשרות אספקה 'רזות' היא מפגרת.
הפרקטיקות המוצלחות ביותר בתחום זה, בנוסף לתחום הקמעונאי, הן: תעשיית האלקטרוניקה – באפשרה לבעלות על הייצור "להגר" לכל מקום בעולם, ותעשיית הלוגיסטיקה שסיגלה את האינטגרציה כקו מוביל.

ההנדסה מחדש של תעשיית האלקטרוניקה
walmart170מגמה זו החלה באמצע שנות השמונים בכמה צעדים לעבר ספקים 'מודולריים'. חברות כמו HP ואחרות הזמינו ספקים לספק את הדרוש להן, ולחייב בכך אף את ספקי המשנה של אותם ספקים, ובכך הקטינו את העומס מעל יצרני המקור OEMs)) של התעסקות  והתאמה בין מאות ספקים שונים. בכך התכווץ מחזור הייצור – תוך מתן ערך נוסף וחיזוק לבסיס האספקה. איש לא חזה שהדבר יביא לשינויים מבניים בתעשיה זו. בשנות האלפיים כבר העבירו רוב יצרני המקור את מפעלי ההרכבה שלהם למה שמכונה "שירותי ייצור אלקטרוני" EMS ונוצרו ענקי תעשיה חדשים העולים בגודלם על יצרני המקור כדוגמת HP, או NEC, או מפעלי הרכבה של נוקיה או וריזון עבור קודאק.
ובתחום הלוגיסטיקה: תת סקטורים התמזגו והפכו ל'ספקי צד שלישי' וחברות משלחי מטענים עבור ממשלוחי דואר למרכזי הפצה ואף אריזה והרכבה קלה עבור חברות האלקטרוניקה והתקשורת הגדולות כמו IBM, MOTOROLA, HP ואף פשטו לענף התובלה. השינוי המבני בענף האלקטרוניקה שיחרר גם את יצרני החלקים והרכיבים להתרכז במה שהם יודעים להעשות הכי טוב, וכל היתרונות הללו הסירו חסמים והסירו שומנים מקווי האספקה.

"COLLABORATIONVILLE"
מה שמציין את תרומתה של וול-מארט לניהול שרשרת האספקה הוא שיתוף פעולה בכלל (ורק במקום שני שיתוף פעולה במערכות מידע). יחד עם יצרנים כמו דל ו'הענק הכחול' היא מנצלת טכנולוגיות מידע חדשניות ברשתות האספקה שלהן. מערכת אחת שלה, כך דווח, מאפשרת ל-2000 ספקים לצפות באופן שוטף על קצב מכירת מוצריהם.
שיתוף פעולה התורם לביצועי שיא מתפתח בשני שלבים: הראשון פנימי, ובו חייבים 'לשבור' את 'סילוי' (silos) המידע המחלקתיים. דוגמה מובהקת: לשני ספקי הענק 'פרוקטר אנד גמבל' ו'ג'ונסון אנד ג'ונסון' יש מנהלים קבועים המוצבים ב'עיר הספקים' של וול-מארט, המטפלים במגוון משימות כמו שיווק, תפעול ומימון מול עמיתיהם בוול-מארט. זאת בניגוד לדרך השיגרתית בה נעשים עסקים.
wireless_control170יצירת "עיר שיתוף הפעולה" היתה אקט לא טבעי שחייב מאות ספקים ברחבי העולם למקם צוותות שלהם בבנטונוויל. האסטרטגיה של טויוטה, למשל, שריכזה גיאוגרפית מקבצים של מפעלי ספקים היתה טבעית יותר והתפתחה במשך זמן רב.
גם ניצול טכנולוגיות מידע חדישות בוול-מארט הוא ייחודי בהסתמכו על ידע ואנשים שלהם, שהתמחו בנושאים המיוחדים להם – במקום לרכוש תוכנות מדף כפי שעושים רבים.
המסר העולה מכך לתעשיית האלקטרוניקה הוא של מיקור חוץ בייצור גלובלי – דבר שאיננו נכון לתעשיות כבדות בהן הטסה או שינוע הרכיבים יהיה יקר מדי. בתעשיית הרכב נראית מגמה מעורבת כאשר טויוטה למשל, וגם האחרים, דבקים בצמידות גיאוגרפית לספקים – תוך כדי הקמת מפעלי ייצור בארה"ב. ועוד, ספקים ראשוניים (tier 1) של יצרניות הרכב הגדולות בארה"ב פשטו את הרגל כאשר מכירות חברות האם צנחו, למרות שנוהלו היטב.
בתעשיות החלל וההגנה שללו את תפיסת הייצור הרזה עד תחילת שנות התשעים אולם מאז 4 הגדולות שיפרו את סבבי המלאי שלהן בשנים האחרונות. בואינג למשל אגרסיבית בהעברת מפעלי ייצור רכיבים לספקים ראשוניים, למרות התנגדות ארגוני עובדים.

הניסיון שלנו מצביע על שורה של אמצעים לשיפור שרשרת האספקה והימנעות מאיחורים כרוניים ובזבוזים. נמנה להלן את העיקריים שבהם, שעשויים לעזור לכל תעשיה:

  • שיתוף פעולה פנימי וחיצוני – מפגש פנים אל פנים של צוותות.
  • ניהול מלאי משותף עם ספקים.
  • ניהול מלאי  על ידי הספקים תוך שקיפות.
  • חידוש מלאי רציף בעזרת נתונים יומיים.
  • סינכרוניזציה באמצעות מערכות מעקב מתקדמות.
  • סילוק המתווכים, אלא אם כן הם ספקי לוגיסטיקה צד שלישי.
  • שיגור ישיר לעקיפת מתחריך או מרכזי ההפצה שלך.
  • ריצוף צולב במרכזי הפצה.
  • היפטרו מייצור דברים שאינם ליבת העסק שלכם.
  • בכל קו ייצור ארוך ורב-רכיבים, רצוי 'לפצל' את האחריות בין ספקים מודולריים על קבוצות של רכיבים או חלקים (בהפרדה הגיונית).

ולסיכום קצר, הניהול הרזה נחל הצלחה רבה בתוך המפעלים, אך לא בניהול שרשרת האספקה, והניסיון לעיל עשוי לתרום להצלחה גם מעבר לכותלי המפעלים.

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

על פורטל הספקים של שירותי בריאות כללית

 גדי כהן, ראש חטיבת לוגיסטיקה, תשתיות ומערכות מידע שירותי בריאות כללית    מתוך מצגות הכנס ה-

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר חברת אינטנטיה   הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, ה

מלגזות

שינויים מעטים בדירוג יצרני המלגזות העולמי

על פי הדירוג האחרון של MMH ממשיכה טויוטה להוביל את טבלת מובילי הדירוג, עם הכנסות של 8.563 מיליארד דולר,

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

בשרשרת האספקה

"אין ארוחות חינם"

יורם בוטניק לנוכח התחרות הקשה בעולם בשילוח B2C מציגות פדקס ו-UPS את תגובתן לתופעה הנוגסת בחלק השוק

הקנייה ברשת יוצרת מבנה חדש לשרשרת האספקה

יורם בוטניק נכון שזו אמריקה והמרחק גדול, אבל המגמות בסחר אלקטרוני והשפעותיהן על הלוגיסטיקה כבר

אספקה מרכזית ברשתות הקמעונאות

  הערך של ניהול מרכזי   זאב מנצור, מנהל אגף שרשרת האספקה, שופרסל   מודל אספקה מרכזית מיושם

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

ומהו היחס אצלך בעסק?

  לשכת המסחר של ארה"ב מפרסמת כי השנה, היחס בין מלאי למכירות של הפירמות עומד על 1.41 וזה נחשב חריג,

מלאי של תירוצים

  מלאי של תירוציםיובל הוד, אקסנצ'ר     מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצו

הבטחות חלולות

   לפני כ-50 שנה גידלו ושווקו בקליפורניה 2.2 מיליון טון עגבניות לייצור רוטב העגבניות הידוע, שבגי

סיפורי פרוייקטים

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א