Get Adobe Flash player

מלאי ורכש

פורטל ספקים – כך רוכשים בארגונים במאה ה-21

מאת: דניאל כרמי, מנהל המכירות, סטור נקסט, אשר פיתחה פורטל ספקים לניהול מקוון של שרשרת האספקה

 כיום, הפלטפורמה האינטרנטית מאפשרת גם לצרכנים העסקיים לקבל מידע באופן מרוכז ורלוונטי, מבלי לבזבז משאבי זמן ותקשורת (טלפונים, פקסים, וחוזר חלילה). לפלטרפורמה האינטרנטית יתרונות רבים נוספים, בעיקר בכל הקשור לעבודה השוטפת מול הספקים – אין צורך לחפש מה עשוי השתבש, חריגים מגיעים ומטופלים באופן ממוקד, כל הזמנה שלא סופקה במועדה או תשלום שאיחר – כעת ניתן לדעת אודותיהם בשלב מוקדם מאוד ולטפל בהם ביעילות המתבקשת.
כיום מהפכת ה-ERP שילבה אצבעות עם מהפכת האינטרנט, ויחד הם מצעידים את השוק העסקי אל החוליה הבאה בשרשרת האספקה - ייעול הקשר עם הספקים. ERP מוביל אולי לסינכרון פנים ארגוני אמיתי, אולם כשספק מאחר במימוש הזמנות והארגון אינו יודע על כך בזמן – הרי שעדיין הקשר בין הספק והלקוח לוקה בחסר, ועדיין לא הושגה ביניהם השקיפות הראויה. וזהו רק קמצוץ מהבעיה הכוללת.

 בעולם העסקי המוקד הוא על רכש מקוון ופורטל ספקים
פורטל הספקים הוא תשתית אינטרנטית מתקדמת, המאפשר ניהול יחסי גומלין שבין ספקים והצרכנים שלהם. יחסי הגומלין האלה יתמקדו בדרך כלל בהעברת מידע יומיומי אודות תהליכי עבודה, דוגמת טיפול בהצעות מחיר, ביצוע הזמנות ועדכוניהן, ניהול תעודות משלוח ובדיקת סטטוס המשלוחים, וכמובן – כל הקשור לתשלומים וחשבונית דיגיטלית. אלמנטרי.
יתרונות נוספים של פורטל הספקים מצויים בקלות התיפעול שלו (מכל דפדפן אינטרנטי, מכל מחשב שהוא) ובכך שהוא אינו דורש התקנה מיוחדת על מחשבי הלקוחות כי אם התחברות פשוטה באמצעות האינטרנט (מה שאומר שכל לקוח שמחובר לאינטרנט אינו נדרש עוד לתשתיות החיבור הישנות ויכול להתחבר בפורטל במספר צעדים פשוטים). בנוסף, הפורטל ניזון מאותם מקורות מידע ללא צורך בסינכרון שוטף, וכי בעת שדרוג הפורטל, נהנים ממנו כל לקוחותיו גם יחד, מבלי צורך בהגעה פיזית אל המחשבים שלהם. אח, פלאי האינטרנט.

  יתרון נוסף – החשבונית הדיגיטלית
חוק החתימה הדיגיטלית קובע את העברת חשבוניות בפורמט דיגיטלי כתחליף לחשבוניות הנייר, כל עוד מצורפות אליהן חתימה דיגיטלית המעידה על אותנטיות המסמך, מוודאה את זהות השולח ומאשרת את אמינות התוכן ושלמות הנתונים. מערכת החשבונית הדיגיטלית מהווה חלק משירות פורטל הספקים, הדואגת לכל המתואר לעיל, ובנוסף דואגת להצפנת החשבוניות – כמחויב בחוק.
בצד הספקים, נותן הפורטל מענה לכל ספק, ללא קשר לגודלו (מקטן ועד גדול) או להיקף הפעילות שלו. בצד הארגון, ממכן הפורטל באופן מלא את תהליך העברת החשבוניות ומייתר את ההתעסקות עם קליטת החשבוניות הפיזיות (אלה מהנייר)  של מאות ספקים מדי חודש. אכן, בשורה לכדור הארץ ומחבקי העצים.

 בטחון ואבטחה - על הגישה המאובטחת למערכות הפורטל
כל בר-דעת יבחין שפורטל הספקים מאגד בתוכו מידע רגיש מאין כמוהו, הנדרש להיות ממודר וחסוי. אין פלא אפוא, שצריך לשים דגש מיוחד על אבטחת המידע בפורטל בכל שרשרת המעבר שלו – הן המידע האגור במערכת, והן טרנזקציות המידע המתבצעות בין הצדדים. על מנת להשיג בטחון כל התקשורת מול הפורטל מתבצעת באופן מוצפן בלבד, תוך זיהוי חד ערכי של משתמש המערכת. בנוסף, בין הפורטל והעולם החיצון ממוצבות מספר שכבות הגנה מבוססות תשתית ואפליקציות. בצורה זו מובטחת יתירות מקסימלית וחסינות מפני כשלים מערכתיים וגורמים עויינים (שאנחנו מכירים טוב יותר בתור האקרים).

 פורטל הספקים של סטורנקסט –מאפשר את המסחר האלקטרוני לכל סוגי הספקיםפורטל הספקים של סטורנקסט הוקם לראשונה ב-2005, לאחר איפיון הפורטל בשיתוף לקוחות נבחרים, במטרה לממש את היעדים שהוגדרו לו - נוחות העבודה של משתמשי המערכת, יצירת חוויית משתמש חיובית עבורם, וכמובן – מיקסום הערך המוסף למשתמשים, במטרה להפוך את המערכת לחלק אינטגרלי מתהליכי העבודה. כיום, מועברות באמצעות מערכות סטורנקסט למעלה מ-180,000 תעודות ביום ממוצע. בין גופי הרכש העושים במערכות אלה שימוש ניתן למצוא את רפאל, אל-אופ, HP ורבים (וטובים) אחרים, כשלמולם מעל ל-3000 ספקים שונים.
ורק נסבר את האוזן – היקף הרכש הכספי השנתי המתנהל באתר הוא למעלה מ-30 מיליארד שקלים.

מונחי ניהול ותפעול מלאי

 

מונחי ניהול ותפעול מלאי

 

ניתוח ABC
"עיקרון פארטו" המיושם על קבוצת מוצרי מלאי להשגת בקרה וניהול משופרים. ערך המלאי של כל פריט נקבע ע"י הכפלת
הביקוש השנתי לפריט זה בעלותו, ונוצר סדר יורד של עלות פריטים. לעתים משתנה הפרמטר של הסיווג, למשל 'מהירות
סבבי מלאי' במקום 'ערך הביקוש השנתי'.

 סיווג ABC
סיווג המלאי לשלוש קבוצות בסיסיות: A-B-C לשיפור בקרת המלאי וניהולו.
 פריטי A: שייכים לקבוצה קטנה של מוצרים המייצגים כ-75-80% של הביקוש, השימוש, או נפח הייצור השנתיים
(במונחים כספיים),אך לקבוצה זו חייבים להקדיש את מירב תשומת הלב ויש לה חשיבות אסטרטגית עבור הארגון.

פריטי B: קבוצת ביניים, מייצגת 5-10% של הביקוש, השימוש או נפח הייצור השנתיים, אך מהווים 20-25% של כל
פריטי המלאי. נדרשת פחות תשומת-לב של ההנהלה.

פריטי C: שייכים לקבוצה המהווה 60-65% של סך כל הפריטים במלאי, אך מייצגת רק 10-15% של הביקוש, השימוש או
נפח הייצור השנתיים )במונחים כספיים(. נדרשת פחות תשומת-לב לפריטי קטגוריה זו, וניתן לבצע את הרכש שלה בתהליכים אוטומטיים.

 מלאי פעיל - Active inventory
כל פריט או אלמנט מלאי שנעשה בו שימוש או שנמכר - במהלך תקופת זמן נתונה.

 מלאי מוקצה (שמור) - Allocated Stock
חלק שנשמר במלאי למטרה מסוימת, אך עוד לא נמשך מן המלאי, ולכן איננו זמין למטרות אחרות.

 הזמנה סופית - All Time Order
ההזמנה האחרונה למוצר מסוים, הנמצא בשלב האחרון של מחזור החיים שלו. גודלה אמור לספק את כל הביקוש
העתידי למוצר זה. לעתים נקרא life or type order.

 דרישה כוללת - All Time Requirement  
הביקוש הכולל הצפוי למוצר מסוים בעתיד. משמש בדרך כלל למוצרים בשלב האחרון של מחזור החיים שלהם, כאשר
ייצורם קרוב לסיום.

 מלאי חזוי - Anticipation Stock
רמת מלאי שנשמרת כדי שתוכל לספק ביקוש עם תנודות עונתיות למוצר שקצב ייצורו יציב, וכן שתוכל להתמודד עם ייצור
לא יציב או עם עיכובים בייצור.

 זמינות  - Availability
המדד העיקרי לביצועי מערכת, מתייחס לשיעור הצפוי )באחוזים( שבו היא תהיה זמינה בנקודת זמן כלשהי - בלי להשבית
את שירותיה עקב מחסור בחלקי חילוף.

 מלאי זמין
המלאי הזמין לביקוש מיידי

 ATP - Available To Promise
זמין לביקוש צפוי של לקוחות

החלק החופשי, הלא משוריין, של המלאי והייצור המתוכנן של חברה הנשמר ב-master schedule כדי לתמוך בביצוע
הזמנות שהובטחו על ידי הלקוחות.

 הזמנה חוזרת - Backorder
הזמנת לקוח למוצר שאיננו זמין במלאי, ועל הלקוח לחכות להגעתה.

 
BER - Beyond Economic Repair

מעבר לשווי תיקון
כאשר העלות הצפויה של תיקון המוצר גבוהה מעלות החלפתו - על פי שיעור שנקבע מראש.

 מספר מנה - Batch Number
קוד המשמש לזיהוי מוצר פשוט או מורכב בנקודה כלשהי בתהליך הרכבה או ייצור.

 עץ מוצר - Bill of Material
רשימת כל הרכיבים, החלקים, ושאר הפריטים הדרושים לייצור מוצר מסוים. הרשימה מראה את הכמות הנדרשת של
כל אחד מהם עד לייצור הפריט הסופי. דומה לרשימת חלקים, אלא שהיא גם מראה איך המוצר מיוצר ומורכב.

 קטגוריית ניהול מוצר - Category Management
ניהול קבוצת מוצרים שניתן להחליפם זה בזה בעת הצורך לספק את צורכי הלקוח - עומד בניגוד להתרכזות המסורתית
במוצרים ובמותגים ספציפיים.

 ניהול מלאי משותף
הסדר תמיכה הדומה לניהול מלאי ע"י הספק, אך ההזמנות לחידוש מלאי הספק הן מוסכמות ע"י המשתמש עוד לפני
המשלוח.

 רכיב - Component
חלק, מרכיב, או תת-הרכבה, שהוא גם רכיב בתוך חלק ברמה גבוהה יותר, וגם חלק-אב ברכיבים אחרים.

 מלאי בקונסיגנציה (מישגור) - Consignment Stock
מלאי סחורות המוחזק ע"י לקוח חיצוני, שהוא עדיין רכוש הספק, ואשר התשלום עבורו נעשה רק כאשר הוא נמכר או
נעשה בו שימוש אחר ע"י הלקוח.

 מוצרים מתכלים - Consumable
סיווג מלאי שנועד לתאר פריטים או מוצרים שנצרכים ומתכלים לגמרי בשימוש, למשל נייר, דלק ושמנים.

 מלאי למצבי כשל - Contingency Stock
מלאי שנועד לתת מענה לאפשרות של מצבי כשל במערכת, ניתן לאפיינו במודל מתמטי.

 שיפור מתמיד - CI - Continuous Improvement
המונח מתאר את השיטות והטכניקות הרבות הנהוגות לאיתור ומניעת בזבוז ולשיפורים כלליים בתהליכים, באיכויות ובעלויות של העסק.

 ספירת מחזור - Cycle Counting
ספירה פיזית של מלאי על במחזוריות קבועה, ולא מקרית מעת לעת. המחזור הוא הזמן הנדרש לספירת כל הפריטים
במלאי לפחות פעם אחת. תדירות הספירה יכולה להשתנות על פי צורכי ההנהלה. מקובלות כמה שיטות של ספירת מלאי.

 מלאי גמישות - De-Coupling Stock
מלאי שנצבר כדי להקטין את הצורך בסינכרוניזציה מושלמת של כל הפעילויות הקשורות בזרימה השוטפת של סחורות.

 ביקוש תלוי - Dependent Demand
סיווג מקובל בבקרת מלאי, כאשר הביקוש לפריט מסוים קשור ישירות - מתמטית - לביקוש לפריט אחר המצוי ברמה
גבוהה יותר או רכיב-אב, וכאשר הביקוש לפריט זה תלוי בסופו של דבר בביקוש של זה שמעליו.

 מודלים דטרמיניסטיים של בקרת מלאי
מערכת בקרת מלאי שבה כל המשתנים והפרמטרים ידועים וניתנים לחישוב בוודאות. שיעור הביקוש לפריטים ועלויות
המלאי הנלוות נחשבות כידועות בביטחון, ומועדי חידוש המלאי נחשבים כקבועים ובלתי תלויים בביקוש.

 מלאי כלכלי
סך כל המלאי הפיזי והסחורות שהוזמנו ולא התקבלו עדיין, פחות הסחורות שנמכרו אך לא נשלחו עדיין, ושלגביו קיים
סיכון עקב ירידת מחירים וחוסר ביקוש.

 מלאי אפקטיבי
סך כל המלאי הפיזי של מוצר מסוים, כולל זה שהוזמן עבור תקופה מסוימת, אך לא התקבל עדיין.

תגובה יעילה לצורכי הלקוח -  ECR - Efficient Consumer Response
התארגנות שבה כל מרכיבי שרשרת האספקה פועלים יחד להגשים את משאלות הלקוח באופן טוב, מהיר וזול יותר.

  EDI - Electronic Data Interchange
חילופי נתונים מובנים )structured( לעיבוד אוטומטי בין מחשבים.

 תכנון משאבי ארגון - ERP - Enterprise Requirement Planning
הרחבה של מערכת MRP II שבה מערכת אחת מקיפה ומשלבת את כל האספקטים של פעולות העסק או הארגון
בתוך בסיס נתונים אחד.

 תקן בינ"ל לזיהוי מוצרים - EAN - European Article Numbering
משמש לזיהוי מוצרים בתחום הקמעונאי והמזון.

 משפחת מוצרים
קבוצה של מוצרים קרובים, שניתן לצרף את הביקוש להם כדי לייעל את אספקתם.

 שיעור סיפוק הביקושים - Fill Rate
מדידה על בסיס פריטים המראה את אחוז הביקושים שסופקו בעת הזמנתם. מודד רק מה קורה כיש ביקושים.

 מלאי סחורות גמורות - Finished Goods Stock
מלאי זמין לאספקה ללקוחות חיצוניים, כולל פריטים שסופקו אך עוד לא הוצאה להם חשבונית ללקוח חיצוני.

 ראשון נכנס ראשון יוצא - FIFO - First In First Out
1. שיטה להערכת מלאי, מניחה שהמלאי הוותיק יותר נצרך ראשון, ולכן מונפק במחיר הישן יותר. |
2. רוטציה של מלאי - השיטה לפיה המוצרים הוותיקים במלאי מסופקים, נצרכים או נמכרים ראשונים.

 שיעור איסוף ראשון - First Pick Ratio
בעת איסוף הזמנות, אחוז ההזמנות שמולאו בשלמות מהאתר הראשוני או נקודת האיסוף.

 מרווחים קבועים בין הזמנות - Fixed Order Intervals
שיטה לבקרת מצאי )inventory ( שבה רמת מלאי מרבית חושבה על פי ביצועים ומרווחי הזמנות. המלאי נבחן
בתקופות זמן ספציפיות והיקף ההזמנה מושווה להבדל בין רמת מלאי מקסימלית למצב המצאי הנוכחי. באופן זה,
גודל או היקף ההזמנה ישתנה ויותאם לשימוש.

 ביקוש חזוי - Forecast Demand
הניבוי או ההערכה של הביקוש הצפוי בתקופה מסוימת בעתיד.

 סיווג מוצרים - GUS Classification
שיטה לסיווג מוצרים לשלוש קטגוריות כדי להקל על בקרת זרימת הסחורות, מבוססת על אזורי השימוש של מוצרים
בתחום של מחלקת מוצרים:
 G - מוצרים כלליים (General) שעשויים להיות נדרשים בקבוצות פריטים עיקריים או במרכזי פעילות, והם מבוצעים
במרוכז במחלקה.
 U - מוצרים ייחודיים (Unique) שמשתמשים בהם באופן ייחודי בקבוצת פריטים עיקריים או במרכזי פעילות, אך רק בחלק
ן המוצרים, מבוצעים מקומית במחלקה.
 S - מוצרים ספציפיים (Specific) שמשתמשים בהם אך ורק במוצר ברמה אחת גבוהה יותר, ושרכישתם מתבצעת
בהזמנה אינדיווידואלית.

 עלות אחזקת פריט - Holding Cost
העלות הקשורה באחזקת יחידה אחת של פריט מלאי בתקופת זמן מסוימת. עלות זו אמורה לכסות את האלמנטים הבאים:
עלויות מימון מלאי, מסים, ביטוח, הוצאות אחסון, שינוע, אדמיניסטרציה, אבדנים, התיישנות, קלקול.

 מוצרים בתהליך - In Process Goods
מוצרים סופיים שהושלמו חלקית והם עדיין בתהליך הייצור.

 מלאי לא פעיל
מלאי פריטים שלא נעשה בהם שימוש במשך תקופה מוגדרת.

 ביקוש לא תלוי
סיווג נהוג במערכות בקרת מצאי, כאשר לביקוש לפריט כלשהו אין שום קשר לביקוש של פריטים אחרים, ושינויים בביקוש
מתרחשים עקב השפעות אקראיות של השוק.

 מוצר ביניים - Intermediate Product
מוצר עם ביקוש עצמאי נפרד, שיש לו גם ביקוש כחלק ממוצר אחר, מורכב יותר.

 מצאי, מלאי - Inventory
מונח המשמש לתיאור )א( כל המוצרים והחומרים הנשמרים על ידי הארגון למכירה ולשימוש עתידי; ו)ב( רשימת פריטים
המצויים במלאי.

 בקרת מלאי
כל הפעילויות והפרוצדורות הנהוגים לשמירה ולבקרה של הכמות הנכונה מכל פריט במלאי, כדי לעמוד ברמת השירות
נדרשת, בעלות מינימלית.

 מודלים של מלאי
הערכה של חלופות תכנוני מצאי תוך שימוש בכלי ניתוח וסימולציה לתמיכה בהחלטות ניהוליות.

 איבודי מלאי - Inventory Shrinkage
איבודי מצאי עקב פסילות, גרוטאות, מקולקלים, גניבות וסחיבות וכ'ו.

 רשימת הנפקות - Issue List
מסמך המפרט את כל החלקים האמורים להיות מונפקים.

 אישורי הנפקה - Issue Tickets
הסמכה להוצאת פריטי מלאי מוקצה מאזור אחסון המלאי.

 כרטיס קאנבאן - Kanban
מערכת בקרה פשוטה לתיאום תנועת חומרים לקו הייצור. השיטה עושה שימוש במכלים סטנדרטיים להם מוצמד כרטיס
אחד. מקור המונח ביפנית )'סימן' או 'לוח מודעות'( ותכופות משתמשים בו לתיאור שיטת לוח הזמנים הספציפית הנהוגה
במפעלי טויוטה.

נכנס ראשון יוצא ראשון - LIFO - Last in, First Out
1. שיטה להערכת מלאי המניחה שכל ההנפקות או המכירות נעשות לפי עלות נוכחית, ואילו המלאי לפי העלות הישנה
ביותר.
2. שיטה לרוטציה של מלאי לפיה הסחורות שנכנסו אחרונות נמכרות או נצרכות ראשונות.

 קצובת זמן - Lifed Item
מוצר מתכלה או ניתן לתיקון, שהיצרן הקציב לו משך חיים מסוים או כמה סבבי פעילות.

 בר-קוד ליניארי
שיטה של זיהוי אוטומטי המשתמשת בסדרת קווים ורווחים משתנים המוצבים בתבניות סטנדרטיות כדי לאפשר למחשב
לקרוא נתונים ואותיות בדייקנות ללא לוח מקשים.

 מספר מנת ייצור - Lot Number
הקצאת מספר ייחודי למנה בזמן תהליך הייצור או ההרכבה, כדי לאפשר מעקב אחריה.

תכנון דרישות חומרים - MRPI - Material Requirement Planning
שיטה לתמיכה בייצור ע"י הפקת הזמנות ייצור ורכש בזמן המתאים, תוך שימוש בתכניות הייצור עבור מוצרים מוגמריםכדי לקבוע מהם החומרים הנדרשים לכך. הזמנות של פריטים דרושים מוצבות בלוח זמנים כדי להבטיח שזרימת חומרי הגלם תאפשר עמידה בתכניות הייצור של המוצר המוגמר. שלושה מושגי מפתח הם: תכנית אב לייצור, רישומי סטטוס של המצאי, ורישומי מבנה המוצר.

  MRP II
זוהי הרחבה של השיטה הקודמת. מיועדת לתכנון אפקטיבי של כל מקורות החברה היצרנית. באופן אידיאלי היא מטפלת
בתכנון התפעול באמצעות יחידות )units( ובתכנון פיננסי - בכסף, ויש לה יכולת סימולציה לענות על שאלות "מה אם...".
היא מורכבת ממגוון פונקציות המקושרות יחד: תכנון עסקי, תכנון-אב, תכנון-אב לייצור, תכנון דרישת חומרים, תכנון
דרישות הקיבולת ,)capacity( ומערכות הביצוע לקיבולת וסדרי עדיפות. המידע המתקבל ממערכות אלו משולב בדו"חות
פיננסיים, דו"ח רכש, תקציב משלוחים, תחזיות מלאי ועוד.

 ייצור לפי הזמנה - Make to Order
ייצור או תהליך הרכבה שנועד לספק את דרישת הלקוח רק לאחר הוצאת הזמנה.

 ניהול חומרים - Material Management
ניהתכנון, הארגון והבקרה של כל היבטי המצאי, כולל רכש, אחסון, מוצרים בתהליך, הובלה והפצה של מוצרים מוגמרים.

 כמות מירבית להזמנה - Maximum Order Quantity
כמות מרבית שנקבעה לביצוע הזמנה, שבעיקרון אין לעבור אותה.

 הזמנה מינימלית
הכמות המינימלית שנקבעה לביצוע הזמנה, שבעיקרון אין לרדת ממנה.

 מלאי מינימאלי - Minimum Stock
מערכת בקרת מלאי, נקודת סף תחתון שנקבעה לפריט מסוים, מעבר לה יש לחדש את המלאי שלו.

 איסוף הזמנות - Order Picking
איסוף פריטים מאתר האחסון לסיפוק הזמנת לקוח.

 חלק אב - Parent Part
כל מוצר מוגמר, פריט סופי, או חלק שמורכב מרכיב אחד או יותר.

 עיקרון פארטו
קובע כי בדרך כלל כשיש שותפים רבים להשגת תוצאה מסוימת, רוב התרומה היא של מיעוטם. לעתים ידוע כחוק
0\80, למשל, במקרים רבים כ-80% מסבבי המלאי נוגעים לכ-20% מן הלקוחות, הפריטים, או ההזמנות.

 בקרת מלאי מתעדכנה - Perpetual Inventory System
מערכת בקרת מלאי בה נשמר רישום שוטף של כמות מלאי עבור כל פריט. כשיש הנפקה של פריט זה מוקלד למערכת, והתוצאה מושווית לסף שנקבע לחידוש המלאי שלו.

 מלאי תקופתי - Periodic Inventory
סיווג של מערכת בקרת מלאי לפריטים בעלי ביקוש לא תלוי, כאשר כמותם במלאי נבחנת במרווחי זמן מסוימים, וחידושה
נעשה על פי בדיקה זו.

 נקודת איסוף - Pick Face
נמקום מוגדר במחסן או במרכז ההפצה שבו מתבצע איסוף פריטים של פחות ממשטח.

 רשימת פריטים לאיסוף -- Picking List
פלט ממערכת בקרת המלאי ובו מסומנים הפריטים לאיסוף במספר החלק שלהם, בתיאורם ובציון הכמות הנדרשת.

 Probabilistic Inventory Control Models
מודלים של בקרת מלאי הסתברותית
שיטה לבקרת מלאי שבה כל המשתנים והפאראמטרים נחשבים כמשתנים אקראיים. היא מניחה שהביקוש הממוצע
לפריטים הוא קבוע פחות או יותר לאורך זמן וניתן לחזותו בסבירות גבוהה.

 זמן אספקה בייצור - Production Lead Time
הזמן הדרוש לייצור פריט מהרגע שנתקבלה הזמנה עד שהוא זמין לאריזה.

 שיטת משיכת הזמנות - Pull System
שיטה שבה הזמנות לפריט סופי נמשכות דרך המפעל. דוגמה לכך היא כרטיס kanban בתהליך JIT.

 שיטת דחיפת הזמנות
שיטה שבה ההזמנות מונפקות לביצוע במועדים ספציפיים המבוססים על הערכת זמני אספקה, או במקרים בהם זרימת
החומרים במבנה המוצר מבוקרת ונקבעת ע"י השלבים הנמוכים יותר.

 RFID - Radio Frequency Identification
הצמדה של טרנספודרים (משדרים זעירים) למוצרים, כאלטרנטיבה לבר-קוד ליניארי, לאפשר את זיהוי המוצר במרחק מסוים מהסורק, או כשהוא מחוץ לקו הראייה.

 מלאי מיותר - Redundant Stock
חלקים ששימשו בייצור והוסרו מעץ המוצר עקב שינוי טכני או אחר.

 רמת הזמנה חוזרת - Re-Order Level
רמת מלאי מחושבת לכל פריט בנפרד, מתחתיה חייבים לפעול למילוי החסר.

 עלויות הזמנה חוזרת
העלות הכוללת של הוצאת הזמנה חוזרת לפריט לספק חיצוני או פנימי-מפעלי. כוללת: הכנת ההזמנה, אדמיניסטרציה,
תקורת מערכות מידע, תכתובת, טלפון, תובלה, עיבוד מוצר נכנס, ביקורת איכות, תקורות ייצור ועוד.

 לוגיסטיקה "לאחור" - Reverse Logistics
הדרישה לתכננן את זרימת החומרים והציוד העודפים או שאינם נדרשים ע"י הלקוח - בחזרה למקור במורד שרשרת האספקה.

 פריט בר-תיקון - Rotable
פריט מלאי ניתן לתיקון ולשימוש חוזר מספר פעמים במחזור החיים הרגיל של התקן האב שלו. לפריטים כאלו יש זמן אספקה לשיפוץ ולרכש, ובדרך כלל יש להם מספר סדרה המלווה אותם לכל משך חייהם.

 מלאי ביטחון - Safety Stock
המלאי המוחזק כדי לגשר על פערים בין תחזיות לביקוש ממשי, בין אלו של מועדי מסירה של הזמנות רכש מתוכננים
ומבוצעים בפועל, וכן כדי להבטיח שהמלאי לא אזל בין מחזורי המילוי החוזר.

 רמת שירות - Service Level
ההסתברות המקווה שניתן יהיה לספק את הביקוש מתוך המלאי - לפריט מסוים, לקבוצת פריטים, או למערכת. ניתן בטאה בכמה דרכים:
שיעור (אחוז) ההזמנות שסופקו בשלמות מן המלאי.
שיעור היחידות הנדרשות שסופקו מן המלאי.
שיעור יחידות נדרשות שנמסרו בזמן.
שיעור הזמן בו יש מלאי זמין.
שיעור סבבי מלאי ללא מחסורים.

 התכווצות מלאי - Shrinkage
הירידה בכמויות המלאי במשך הזמן כתוצאה מאבדנים וגנבות.

 מלאי - Stock
כל המוצרים והחומרים המאוחסנים ע"י ארגון ונשמרים לשימוש עתידי.

 יחידת אחסון מלאי - SKU - Stock Keeping Unit
סוג מוצר יחיד הנשמר במלאי, יחידת רישום (entry) אחת.

 שיטה למיקום מלאי - Stock Location System
שיטה שבה כל המקומות במחסן או מרכז ההפצה מזוהים בדרך כלשהי, כדי להקל על אחסון המלאי וחידושו.

 סבבי מלאי - Stock Turnover
מדד מקובל לביצועי מלאי, מחושב כיחס בין עלות היחידות שנמכרו לבין הערך הממוצע של המלאי.

 זמן מעבר - Transit Time
הזמן הדרוש להעברה פיזית של מוצרים בין אתרים שונים בשרשרת האספקה.

 בר-קוד דו-ממדי
כאן המידע מצוי בשני ממדים ונקרא מצד לצד ומלמעלה למטה, על ידי ציוד סריקה מיוחד. ניתן לקוראו גם אם ניזוק חלקית.

 יחידה - Unit
יהגודל או הכמות הסטנדרטית של פריט מלאי.

 מרכזת ספקים - Vendor Hub
מרכז אחסון של קבלן לוגיסטי, מכיל מלאי בבעלות הספקים מוכן למשלוח ללקוחות.

 ניהול מלאי על ידי הספק - Vendor Managed Inventory
חלק מלאי המאוחסן בארגון, אך תחזיות הביקוש ורמות המלאי הנגזרות מכך מחושבות על ידי הספק-יצרן או מפיץ פריטי
המלאי הללו.

 מלאי בתהליך - Work in Progress Stock
מלאי של מוצרים או חומרי גלם ורכיבים המצוי עדיין במחלקות הייצור וכבר לא נכלל במלאי המאוחסן.

 מלאי עבודה
המלאים הנורמליים הדרושים לביצוע ההזמנות במהלך פעילות רגילה.

 

 

 

 

מדוע המלאים לא יורדים?

unsmileyמדוע המלאים לא יורדים?

בעקבות Manufacturing Engineering ספטמבר 2006

ריצ'רד ג'. שונברגר
המסלול שעובר המוצר בין מפעל הספק לבין המשתמש הסופי משמש כר פורה ל'משחקי מספרים'. איש לא אחראי לה, לכאורה. חברות כיום נשלטות על ידי מספרים ונתוני דו"חות המעצימים חלוקה לשבועות, חודשים, רבעונים ושנתיים. שתי מטרות ל'משחק' הזה: ראשית, לדחוף את המוצר הסופי – שטרם נדרש – ללקוחות, ושנית, להעביר את הוצאות רכש החומרים ממאזניך שלך לאלו של הספקים שלך...
דוגמה מובהקת לכך, למשל, היא הנוהל של יצרני הרכב הגדולים לדרוש מספקיהם אחזקת מלאי חלקים מוגמרים של 5-10 ימים.
ה'משחקים' הללו מכשילים את כל מאמצי ניהול שרשרת האספקה ומסבירים מדוע לאחר כל ההתקדמות התיאורטית והמעשית, עם הישגי השליטה וטכנולוגיית המידע, עולה דווקא אחוז רכש חומרים ומלאי תוצרת גמורה אצל רוב החברות.
כדאי ליצרנים ללמוד כמה לקחים מהסחר הקמעונאי, שם כבר מתמודדים היטב עם בעיית חידוש מלאי מתמדת. בתחום הייצור, כדאי ללמוד מניסיונה של תעשיית האלקטרוניקה שעשתה רבות לקידום נושא ניהול שרשרת האספקה, ודוגמה נוספת ללימוד: אספקת שירותים לוגיסטיים שונים בידו של ספק אחד.
ובנוגע לניהול מספרים: הדוגמה הבולטת היא זו ש-IBM סיגלה כבר לפני שנים.

במשך שנים אני עוקב אחר מגמות מובילות בתחום של סבבי מלאי בעזרת נתוני מפתח של 1200 חברות ב-32 ארצות. הפחתה מתמשכת ברמות מלאי היא הדרך האובייקטיבית ביותר למדוד את הישגי "הייצור הרזה" במפעלים ובשרשראות אספקה.
עקבנו אחר סבבי מלאי של חברות לאורך תקופה של 15 שנים. עד שנות התשעים המאוחרות, המגמות הרב-שנתיות נראו מעודדות בכל רחבי העולם. אולם בארבע-חמש שנים האחרונות נראה שהמגמה מתהפכת. נתונים מכל אזורי העולם, מלבד יפן, מראים שהמלאים הולכים וגדלים במקום להצטמצם. אפילו טויוטה כשלה בתחום זה: רמת סבבי המלאי שלה עמדה על 22.9 בראשית שנות התשעים, וירדה לרמה של 11.1 בשנת 2005.

הגדרתנו לסבבי מלאי: העלות השנתית של סחורות או מוצרים שנמכרו, מחולקת בערך המלאי לאורך השנה

האם האשמה במלאי המצוי בתהליך?
בהחלט לא! היצרנים אכן עברו ל"ייצור רזה", אך למרות זאת כמות חומרי הגלם והסחורה המוגמרת בצנרת תופחת. מדוע זה קורה? האם בגלל הגנה מפני סיכונים לא צפויים, או בגלל הגלובליזציה ומיקור החוץ התורמים לקווי אספקה ארוכים? אולם מעטות מאד החברות כדוגמת וול-מארט המקטינות את המלאי שנה אחר שנה בעוד היא מקימה עוד ועוד סניפים ברחבי הגלובוס – ובכך מצליחות גם חברות האלקטרוניקה, במקביל להתרחבות מיקור החוץ שלהן.
אך הבה נעיף מבט במדידת הביצועים של IBM.
BTwalkie170בשנת 1985 היה מפעלה בצפון קרולינה מן הראשונים לסגל את שיטת הייצור הרזה (אז קראו לזה "בדיוק בזמן"). תהליכי הייצור המנתיים בקו ייצור עיקרי אחד עברו למערך הרכבה של תא (cell) הרכבה, כאשר משלוחי חומר הגלם מגיעים אליו כהרף עין מרציף סמוך. היה זה מערך מתקדם לאותם ימים ואף כיום. אך נוספה כאן תכונה ייחודית: אנשי כוח המשימה לשינוי יעצו למסד את היחס בין תא הייצור לספקי JIT שלו על ידי מה שהם קראו "מלאי משותף" (joint inventory): המלאי שנוצר על ידי כל ספק וספק + מה שהתקבל כבר במפעל של IBM. הדבר מנע, למשל, את הנוהג של דחיפת מלאי לאחור כדי להיראות טוב.
זה היה כבר לפני 20 שנה, ואילו כיום רוב המתודולוגיות לייצור רזה התגבשו במגזר הקמעונאי בהובלה של וול-מארט. סבבי המלאי שלה עמדו על 4.1 בשנת 1990 ועלו ל-7.6 בשנת 2005, שיפור שנתי של יותר משלושה אחוזים לאורך 15 שנים! – ובאותה תקופה פתחה החברה סניפים ב-15 ארצות נוספות תוך התארכות קווי האספקה. אופן ניהול שרשת האספקה של וול-מארט שימש דוגמה לרבים. כקמעונאית, לוול-מארט אין 'מלאי בתהליך' או מלאי תוצרת גמורה. בסך הכול היא רוכשת מוצרים. אבל היא לימדה את עולם הקמעונאות – ולא רק אותו – איך עושים זאת היטב.
בשנת 1986 גילתה יצרנית הטכסטיל מיליקן את התגובה המהירה, כאשר הצליחה לאחד את נתוני הביקוש, הייצור והאספקה של חנויות הלבשה מובילות, ובכך לאפשר תגובה מהירה וחסכונית למוצריה. וול-מארט התקדמה עוד לניהול מלאי משותף של הספק והיצרן בעזרת שקיפות מירבית של נתוניהם ברשתות אלקטרוניות וקישור ישיר לנקודות המכירה של המוצרים. לאחר מכן היא ויתרה על אנשי הביניים וחייבה את הספקים לשנע את המוצרים ישירות למחסניה. במקום משלוחים גדולים 'מנתיים' עברו מעתה לחידוש מלאי רצוף: משלוחים שסונכרנו יומית לנתוני מכירה קמעונאית. נכון לעכשיו וול-מארט היא המובילה גם בתחום זיהוי באמצעות תגי-רדיו RFID שעוד יעצים מגמה זו של סינכרון הייצור לביקוש בפועל. למרכזי ההפצה שלה היא הכניסה את שיטת הריצוף הצולב (cross docking) שבה משאית עמוסה לא פורקת פריטים לאחסון אלא ישירות לכמה משאיות אחרות בדרכן ישירות לחנויות והגיעה לכך ש-85% מתנועת המוצרים שלה נעשו דרך זו. יותר מאלפיים ספקים שלה ריכזו צוותות שלהם בבסיס האם של החברה בבנטוויל, ארקנסו, כדי להגביר את שיתוף הפעולה והתאום ביניהם, ואף זכתה כבר לכינוי: Vendorville כלומר 'עיר הספקים'.
אגב, טויוטה ביצעה מהלך דומה בשנות ה-50 עד ראשית שנות ה-70 בנגויה, אולם נסוגה מכך בהמשך ועברה לפתיחת מפעלים ברחבי העולם ובהתאם גם ספקים, ובמקביל ביצועים גרועים יותר בסבבי המלאי. היא אמנם נשארה מופת לייצור רזה אוטומטי, אך בנוגע לשרשרות אספקה 'רזות' היא מפגרת.
הפרקטיקות המוצלחות ביותר בתחום זה, בנוסף לתחום הקמעונאי, הן: תעשיית האלקטרוניקה – באפשרה לבעלות על הייצור "להגר" לכל מקום בעולם, ותעשיית הלוגיסטיקה שסיגלה את האינטגרציה כקו מוביל.

ההנדסה מחדש של תעשיית האלקטרוניקה
walmart170מגמה זו החלה באמצע שנות השמונים בכמה צעדים לעבר ספקים 'מודולריים'. חברות כמו HP ואחרות הזמינו ספקים לספק את הדרוש להן, ולחייב בכך אף את ספקי המשנה של אותם ספקים, ובכך הקטינו את העומס מעל יצרני המקור OEMs)) של התעסקות  והתאמה בין מאות ספקים שונים. בכך התכווץ מחזור הייצור – תוך מתן ערך נוסף וחיזוק לבסיס האספקה. איש לא חזה שהדבר יביא לשינויים מבניים בתעשיה זו. בשנות האלפיים כבר העבירו רוב יצרני המקור את מפעלי ההרכבה שלהם למה שמכונה "שירותי ייצור אלקטרוני" EMS ונוצרו ענקי תעשיה חדשים העולים בגודלם על יצרני המקור כדוגמת HP, או NEC, או מפעלי הרכבה של נוקיה או וריזון עבור קודאק.
ובתחום הלוגיסטיקה: תת סקטורים התמזגו והפכו ל'ספקי צד שלישי' וחברות משלחי מטענים עבור ממשלוחי דואר למרכזי הפצה ואף אריזה והרכבה קלה עבור חברות האלקטרוניקה והתקשורת הגדולות כמו IBM, MOTOROLA, HP ואף פשטו לענף התובלה. השינוי המבני בענף האלקטרוניקה שיחרר גם את יצרני החלקים והרכיבים להתרכז במה שהם יודעים להעשות הכי טוב, וכל היתרונות הללו הסירו חסמים והסירו שומנים מקווי האספקה.

"COLLABORATIONVILLE"
מה שמציין את תרומתה של וול-מארט לניהול שרשרת האספקה הוא שיתוף פעולה בכלל (ורק במקום שני שיתוף פעולה במערכות מידע). יחד עם יצרנים כמו דל ו'הענק הכחול' היא מנצלת טכנולוגיות מידע חדשניות ברשתות האספקה שלהן. מערכת אחת שלה, כך דווח, מאפשרת ל-2000 ספקים לצפות באופן שוטף על קצב מכירת מוצריהם.
שיתוף פעולה התורם לביצועי שיא מתפתח בשני שלבים: הראשון פנימי, ובו חייבים 'לשבור' את 'סילוי' (silos) המידע המחלקתיים. דוגמה מובהקת: לשני ספקי הענק 'פרוקטר אנד גמבל' ו'ג'ונסון אנד ג'ונסון' יש מנהלים קבועים המוצבים ב'עיר הספקים' של וול-מארט, המטפלים במגוון משימות כמו שיווק, תפעול ומימון מול עמיתיהם בוול-מארט. זאת בניגוד לדרך השיגרתית בה נעשים עסקים.
wireless_control170יצירת "עיר שיתוף הפעולה" היתה אקט לא טבעי שחייב מאות ספקים ברחבי העולם למקם צוותות שלהם בבנטונוויל. האסטרטגיה של טויוטה, למשל, שריכזה גיאוגרפית מקבצים של מפעלי ספקים היתה טבעית יותר והתפתחה במשך זמן רב.
גם ניצול טכנולוגיות מידע חדישות בוול-מארט הוא ייחודי בהסתמכו על ידע ואנשים שלהם, שהתמחו בנושאים המיוחדים להם – במקום לרכוש תוכנות מדף כפי שעושים רבים.
המסר העולה מכך לתעשיית האלקטרוניקה הוא של מיקור חוץ בייצור גלובלי – דבר שאיננו נכון לתעשיות כבדות בהן הטסה או שינוע הרכיבים יהיה יקר מדי. בתעשיית הרכב נראית מגמה מעורבת כאשר טויוטה למשל, וגם האחרים, דבקים בצמידות גיאוגרפית לספקים – תוך כדי הקמת מפעלי ייצור בארה"ב. ועוד, ספקים ראשוניים (tier 1) של יצרניות הרכב הגדולות בארה"ב פשטו את הרגל כאשר מכירות חברות האם צנחו, למרות שנוהלו היטב.
בתעשיות החלל וההגנה שללו את תפיסת הייצור הרזה עד תחילת שנות התשעים אולם מאז 4 הגדולות שיפרו את סבבי המלאי שלהן בשנים האחרונות. בואינג למשל אגרסיבית בהעברת מפעלי ייצור רכיבים לספקים ראשוניים, למרות התנגדות ארגוני עובדים.

הניסיון שלנו מצביע על שורה של אמצעים לשיפור שרשרת האספקה והימנעות מאיחורים כרוניים ובזבוזים. נמנה להלן את העיקריים שבהם, שעשויים לעזור לכל תעשיה:

  • שיתוף פעולה פנימי וחיצוני – מפגש פנים אל פנים של צוותות.
  • ניהול מלאי משותף עם ספקים.
  • ניהול מלאי  על ידי הספקים תוך שקיפות.
  • חידוש מלאי רציף בעזרת נתונים יומיים.
  • סינכרוניזציה באמצעות מערכות מעקב מתקדמות.
  • סילוק המתווכים, אלא אם כן הם ספקי לוגיסטיקה צד שלישי.
  • שיגור ישיר לעקיפת מתחריך או מרכזי ההפצה שלך.
  • ריצוף צולב במרכזי הפצה.
  • היפטרו מייצור דברים שאינם ליבת העסק שלכם.
  • בכל קו ייצור ארוך ורב-רכיבים, רצוי 'לפצל' את האחריות בין ספקים מודולריים על קבוצות של רכיבים או חלקים (בהפרדה הגיונית).

ולסיכום קצר, הניהול הרזה נחל הצלחה רבה בתוך המפעלים, אך לא בניהול שרשרת האספקה, והניסיון לעיל עשוי לתרום להצלחה גם מעבר לכותלי המפעלים.

10 כללים לרכש נכון

מחלקות הרכש הולכות ותופסות מקום מרכזי במבנה הארגוני המתקדם. ההבנה שרכש נבון ויעיל יכולה לשפר דרמטית את תוצאותיו העסקיות של הארגון, הולכת ומחלחלת בקרב מנכ"לים רבים אשר הופכים בהדרגה את הרכש לתהליך ליבה חשוב.

 

שרון צרפתי

 

 מנכ"ל חברת אר.אפ.פי פתרונות רכש, המספקת שירותי ייעוץ תהליכי ורכש במיקור חוץ.

 

מנהל הרכש משרת את האינטרסים של הארגון בשני מישורים: המישור הפנימי- טיפול בדרישות רכש המגיעות מלקוחות הקצה בתוך הארגון, ניהול תיעדופים, ייעוץ באפיונים הטכניים וחתירה להתייעלות תהליכית. במישור החיצוני- איתור מקורות אספקה, ניהול מו"מ, הוזלת עלויות והשגת תנאי ההתקשרות האופטימאליים מול הספקים השונים.
לעיתים נוצרת התחושה שלמרות חשיבותו הרבה של איש הרכש, תפקידו עלול להיות כפוי טובה: מצד אחד מו"מ נוקשה מול הספקים כדי להגיע לתוצאות ההתקשרות הטובות ביותר עבור הארגון, ומנגד מאבקים מול מנהלים ואנשי מפתח בתוך הארגון שלו עצמו, אשר אינם רואים תמיד את התמונה המלאה ומנסים להשפיע על קבלת ההחלטות מזווית ראייתם שלהם.
ריכזנו את עשרת הכללים לרכש נכון עבור הנהלת הארגון. חשוב לציין כי רק הירתמות מלאה של הארגון לתהליך וגיבוי מטעם ההנהלה הבכירה ימקסמו את תוצאות הרכש ויפיקו ממנו את מירב התועלת לארגון:

 

 

 

 1. אמוציות - לא כאן
spock העיסוק ברכש הוא בין התחומים האמוציונאליים הקיימים. הוא מערב כוח, השפעה וכסף רב. כולנו יודעים לקנות, או לפחות ככה אנו חושבים, ולכן ננסה להתערב בעבודתו של איש הרכש, מה שלעולם לא ננסה, למשל, לעשות למנהל השיווק. אמוציות ועסקים לא הולכים יד ביד, לא כל שכן אמוציות ורכש. נטרלו את האמוציות דקה לפני תחילת העיסוק ברכש.

 

2. סובארו או מרצדס?
 טרם כל הMercedesBenz Logo_0תחלה של תהליך רכש, ראוי לעצור לרגע ולחשוב מהם הצרכים האמיתיים של הארגון.    האם מה שרכשנו עד היום תאם לצורך או נבע מקיבעון מתמשך? האם אפשר להסתפק במוצר פשוט  יותר מבלי לפגוע בתהליכים אחרים בארגון? האם אנו באמת זקוקים לזמן אספקה של שבוע למרות שלא  תמיד  קיימת לכך סיבה אמיתית? אפיון נכון של מפרטים וצרכים יכול לחסוך לארגון ממון רב ולא פחות  חשוב מכך - לשפר את רמת השירות ואת זרימת העבודה.

subaru3. מה שלא כתוב - לא קיים
 אין כל תועלת באפיונים שביצענו בעמל רב, אם הספק אינו מקבל אותם מנוסחים היטב ובאופן מדויק. אל תחסכו במפרטים טכניים, הגדרות מסחריות, משפטיות וכל דרישה אחרת שברצונכם לקבל בסוף התהליך. ככל שהניסוח יהיה מפורט ומדויק יותר, כך תקבלו בדיוק מה שאתם זקוקים לו, ה
שוואת הצעות הספקים תהיה על בסיס זהה וחילוקי הדעות לאחר חתימת ההסכם תשאף לאפס.
 

 4. לקוחות הפנים - חברים ולא אויבים
איש הרכש, מוכשר ככל שיהיה, לא יכול ולא צריך להבין בכל נושא. מומחיותו והכשרתו מסייעים לו לנהל את הליך ההתקשרות באופן מיטבי, אך ללא שיתוף המנהל שיוזם את הרכישה, תהיה ההתנהלות חסרה וקלוקלת. ראו בקולגות שלכם "לקוחות פנים" והתייחסו אליהם כפי שמתייחסים ללקוח. שתפו אותם, התייעצו עמם, אל תתנגחו איתם. השתמשו בידע הרב שצברו בתחום הספציפי וגייסו אותם למשימה, מהר מאד תגלו שביחד תבצעו את העסקאות הטובות ביותר.

 5. הספק- שותף עסקי
למרות שלעיתים קל לראות בספקים אסופה של "תחמנים" המנסים לסחוט את הארגון, ברוב המכריע של המקרים המצב איננו כזה. הגישות המתקדמות ביותר בתחום הרכש רואות כיום בספק שותף עסקי ולא אויב. נסו לאמץ את ההנחה שלא כל הספקים מעוניינים לרמות. ככל שתפגינו יחסי אמון ותימנעו מלגרום לספקיכם להפסיד או להזיע יתר על המידה, כך תקבלו בחזרה שותפים עסקיים נאמנים אשר יעשו הכל כדי לעמוד בלוחות הזמנים, בלי תירוצים ואפילו בעלויות הוגנות.

 6. מחיר זה לא הכול
חיסכון בעלויות הינו אחד היעדים הראשיים של כל מחלקת רכש. למרות זאת, אסור באיסור חמור שהוא יהיה היעד היחיד. טרם כל הליך רכש, קבע מראש את קריטריוני הבחירה ואת משקלם היחסי. ראוי לתת משקל נכבד גם לאיכות המוצר, מידת התאמתו לצרכים, אופן אספקתו וכן, גם מידת האמון בספק המציע. גם אם תתן למחיר את המשקל הגדול ביותר, עדיין אל תשכח כי ליתר הפרמטרים השלכות רבות, לעיתים גם הן כלכליות לטווח הבינוני והארוך.

7.תום לב - לא רק סיסמה
לעולם אל תפנה לספק רק כדי לקבל הצעה, אם ברור לך מראש שלא תרכוש דרכו. מעבר לכך שהספק משקיע זמן ולעיתים כסף בהכנת ההצעה ומטפח ציפיות שווא, הרי שלטווח הארוך השיטה תפעל כבומרנג: ספקים רבים יסרבו להתמודד עבורך ותישאר עם הספק הקבוע שיהפוך למונופול ויתנהג בהתאם. פעל בהוגנות עסקית מקסימאלית, עפ"י אותם הכללים שאתה מצפה שינהגו בך. בל נשכח, כמעט כולנו לקוחות מצד אחד, אך ספקים של מישהו אחר מצד שני.

8. תיעוד
נהל תיעוד מלא אחר כל פעילויות המו"מ. כך תבטיח מינהל תקין ותחסום מראש כל תלונה עתידית על הליך פסול. בנוסף, תגלה כי אט אט נוצר לנגד עיניך מאגר נתונים פורה ויקר מפז שישמש אותך ואת כל עובדי הארגון באופן מיטבי.

9. הבדל בין עיקר לתפל
כל מי שעוסק ברכש למד על בשרו שטיפול בזוטות גוזל זמן ומשאבים רבים ולרוב אין בו תועלת של ממש לתוצאות העסקיות של הארגון. מנגד, דווקא לעניינים הקטנים נטייה "לעשות רעש" בארגון. עשה הכול כדי לדלג באופן אלגנטי מעל המלכודת הזאת. הנח לזוטות ונהל תעדוף נכון. התרכז ברכישות גדולות ואסטרטגיות וגם בהן נהל את הפן המסחרי בלבד. אל תיגרר לויכוחים שאינם מן העניין. מידת ההצלחה תשתפר פלאים.

10. נהל יעדים ומדדים
הגדר לעצמך, לעובדיך ולארגון מהם היעדים והמדדים על פיהם יימדד הרכש בארגון. מעבר לחסכונות, הקפד להכניס גם מדדי איכות שיכללו רמת שירות ללקוחותיך, זמינות מקסימאלית, התמקצעות, הרחבת מעגל הספקים ועוד. אחת לתקופה בדוק את שביעות הרצון של יתר העובדים בארגון מביצועי המחלקה ושפר בהתאם. תגמל את עובדיך לפי הצלחתם. יעדים אשר אינם מנוהלים באופן הדוק, סופם להצהיב ולהאביק בקלסר.

 הרצאה בכנס ארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה 2011.הכותב הינו מנכ"ל חברת אר.אפ.פי פתרונות רכש, המספקת שירותי ייעוץ תהליכי ורכש במיקור חוץ. www.rfp-consult.co.il

 



 

מלאי של תירוצים

unsmiley 

מלאי של תירוצים
יובל הוד, אקסנצ'ר 

 

 מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצוא את נוסחת הקסמים לכמות שתתאים
לסמנכ"ל הכספים מחד ותפעל לטובת סמנכ"ל התפעול או השיווק מאידך.
להלן 10 התירוצים השכיחים לחוסר במלאי מחד, ולהצטברות מלאי עודף מאידך:

 התירוצים להצטברות עודף מלאי
1. תחזית המכירות לא התממשה.
2.  הספק דורש מינימום הזמנה של 1000 יחידות.
3. הרכש זיהה הזדמנות מסחרית חד פעמית לקניית ח"ג בזול.
4. תקלות בקו הייצור גרמו להצטברות מלאי בתהליך.
5. לקוח ביטל הזמנה גדולה.
6. הנדסה שינו את המפרט ברגע האחרון וכבר הצטיידנו ברכיבים.
7.  הזמנו את המק"ט הלא נכון, או: הספק שלח את המק"ט הלא נכון.
8.  זה רק מלאי לתחזוקה - אנו עומדים בהגדרת רמות מלאי הביטחון.
9. זה רק עניין של שערי חליפין. וגם - פספסנו את מועד הסגירה של האוניה.
10.  זה מלאי מת שלא זז כבר 10 שנים ובטעות עוד לא גררו אותו.

התירוצים לחוסר במלאי
1.  חוקי מרפי, ריצת MRP לא עלתה על החוסר,והמעתד הזמין כמות קטנה מדי.
2.  שכחנו להזמין הזמנו את המק"ט הלא נכון.
3. לקוח הכניס הזמנה של הרגע האחרון, ולא הצלחנו להיערך בזמן.
4.  הספק איחר באספקה.
5 הנדסה שינו את המפרט ברגע האחרון ולא עידכנו את עץ המוצר.
6.  זה רכיב אמין שבכלל לא אמור להתקלקל...
7. הכמות שהופיעה ב ERP היתה אמורה להספיק.
8.  המלאי היה פג תוקף, או לא תקין לשימוש/מגרסא קודמת.
9.  ממש היום נקבל שחרור מהמכס.
10. פריט נמצא בכלל בקונסיגנציה, זו לא אחריות שלנו אלא של הספק.


 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

טכנולוגיות מידע בשרשרת האספקה

מתוך אתר http://erp.org.il     במפגש שנערך ב-24.3.15 במסגרת מפגשי "שולחן עגול" של מועדון המנמ"רים מיסודן ש

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

10 מיליארד דולר – רכש IT של וולמארט

לפי דו"ח של IDC רשת המרכולים הענקית רכשה מוצרי IT בהיקף של 10 מיליארד דולרים, ובכך היא במקום הראשון, כמע

מלגזות

שינויים מעטים בדירוג יצרני המלגזות העולמי

על פי הדירוג האחרון של MMH ממשיכה טויוטה להוביל את טבלת מובילי הדירוג, עם הכנסות של 8.563 מיליארד דולר,

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

בשרשרת האספקה

אותות אזהרה לשרשרת האספקה

   1. יש לך מטרות או משימות אבל לא אסטרטגיה ברורה: אתה רוצה לשפר מדדי ביצוע מסוימים אבל חסרה לך א

סחר אלקטרוני – תנאים להצלחה

  צרכנים בארה"ב הוציאו 56.1 מיליארד דולר על רכש דרך אתרים אלקטרוניים ברבע הראשון של השנה, ובמכיר

אספקה מרכזית ברשתות הקמעונאות

  הערך של ניהול מרכזי   זאב מנצור, מנהל אגף שרשרת האספקה, שופרסל   מודל אספקה מרכזית מיושם

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מדוע המלאים לא יורדים?

מדוע המלאים לא יורדים? בעקבות Manufacturing Engineering ספטמבר 2006 ריצ'רד ג'. שונברגרהמסלול שעובר המוצר בין מפע

סיפורי פרוייקטים

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב