Get Adobe Flash player

הצעד הבא במהפכת ה-Lean

מאת חן אשכנזי,  אביב ניהול שרשרת האספקה בחברה

 

משנה: לחברות בעלות שרשרת "רזה" יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות

 

חברות שנמצאות בשלבי יישום מתקדמות של ה-Lean ברצפת הייצור, מחפשות כעת את הצעד המהותי הבא, אשר יקדם אותם שלב נוסף בשיפור כושר התחרות והשגת יתרון אסטרטגי. אם בוחנים את החברות המובילות בעולם בתחום המצוינות התפעולית, התשובה היא ברורה: שרשרת אספקה רזה: Lean Supply Chain  (LSC).

ה-LSC מיישם עקרונות וכלי Lean בשרשרת האספקה: ברכש, לוגיסטיקה, הפצה ואספקה ללקוח. התוצאה: שיפור דרמטי ברמות מלאי חו"ג והתוצ"ג, הקטנה של עלויות שרשרת האספקה ושיפור זמן התגובה ללקוח.

ניתן לחלק את יישום ה-Lean בשרשרת האספקה למספר מרכיבים עיקריים: Demand driven supply chain, הקטנת "בזבוז" ועלויות, סטנדרטיזציה ויישום תרבות Lean לאורך השרשרת. בשיטת ה-LSC, זרימת החומר בשרשרת האספקה נגזרת מהביקושים בפועל ע"י הלקוח הסופי. בשיטה זו צריכה ע"י הלקוח הסופי גורמת למשיכה ממחסן התוצ"ג, אשר גורמת למשיכה מרצפת היצור וכן הלאה, עד לספקים. ע"פ חברת המחקר AMR Research, לחברות בעלות שרשרת "רזה"  יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות

מתודולוגית ה-Lean Supply Chain

קונספט ה-Lean supply chain  כולל מספר מאפיינים עיקריים, אשר מבדילים אותו ממתודולגיות אחרות ביניהן Lean בייצור.

ראשית, ה-LSC מהווה יציאה של ה-Lean מגבולות אולם הייצור ומגבולות הארגון אל שותפי שרשרת האספקה. בהגדרה זו נכללים ספקים עיקריים (ולפעמים אף ספקים של ספקים), לקוחות עיקריים, מפיצים, חברות בנות, חברות אחיות וכד'. למעשה, כל אגף, יחידה עסקית או ארגון אשר מהווה חלק משמעותי משרשרת האספקה, יכול להיכלל בפעילות ה-LSC.

שנית, LSC עושה שימוש במתודולוגיה ובכלי Lean לאורך כל השרשרת. LSC  משתמש בכלים מעולם ה-Lean כגון Pull, Flow, Value stream mapping וכד', ומיישם אותם בכל השרשרת.לבסוף, בניגוד ל-Lean בייצור שעוסק בעיקר בשיפור הביצועים ברצפת היצור ובתוך הארגון, עוסק   ה-LSC במדדי הלקוח הסופי וביצירת ערך ללקוח הסופי כגון שיפור זמינות המוצרים, הקטנת ה-LT הכולל של השרשרת וכד'.

 

ניתן לחלק את יישום ה-Lean בשרשרת האספקה למספר מרכיבים עיקריים:

1. Demand driven supply chain – בשרשרת האספקה ה"מסורתית" החומר לרוב "נדחף" מספק ללקוח בהתאם לתחזיות יצור ע"פ ריצת MRP.  בשיטת ה-LSC, זרימת החומר בשרשרת האספקה נגזרת מהביקושים בפועל ע"י הלקוח הסופי. בשיטה זו צריכה ע"י הלקוח הסופי גורמת למשיכה ממחסן התוצ"ג, אשר גורמת למשיכה מרצפת היצור וכן הלאה, עד לספקים. כמובן, אין זה פשוט ליישם "משיכה" לאורך כל השרשרת. לשם כך, על השרשרת להיות רזה, להגיב בצורה מהירה להזמנת הלקוח, ועל שותפי השרשרת לנהל את סיגנל הביקוש. לשם יישום  שרשרת שהיא demand driven, נשתמש בכלים מעולם ה-Lean ומעולם ה-SCM כגון קאנבאן (מול ספקים ומול לקוחות), VMI, תרשימי Value stream mapping ועוד. למעשה, מרבית הכלים המפורטים להלן תורמים למטרה הכללית של שרשרת משיכה.

2. הקטנת "בזבוז" ועלויות – ביטול בזבוזים יכול להתבצע בשני מישורים:

א. טיפול בממשקים ובפעילות הלוגיסטית – לצורך הדיון הנוכחי מרבית הפעולות הכרוכות בנושאים הבסיסיים של שרשרת אספקה הם בזבוז על פי תורת ה LEAN: אחסון, ניפוק, שינוע וכד'. פעילויות שכן תורמות ערך הינן לדוגמא אריזה או דיווח ללקוח על סטטוס המשלוח . התוצאה הישירה של אותם בזבוזים הינם רמות מלאי גבוהות, LT ארוך וקושי באספקה ע"פ לו"ז הלקוח. ארגונים מובילים ב-Lean פועלים ביחד עם שותפיהם לשרשרת (פנימיים וחיצוניים לארגון) על מנת להקטין בזבוזים בשיטות שונות. קיימות מספר דרכים להקטין בזבוזים לאורך השרשרת. הדרך הנפוצה ביותר הינה צוותי שיפור משותפים (צוות פנים ארגוני כגון רכש-לוגיסטיקה-הפצה-הנדסה-מכירות או צוותי ספק-לקוח, יצרן-מפיץ). בצוותי השיפור לרוב מבוצע מיפוי התהליך במצב הקיים (דרך תרשים value stream mapping), איתור בזבוזים לאורך התהליך, הגדרת אפשרויות לשיפור והגדרת התהליך העתידי. התהליך העתידי יכול להתייחס, הן לזרימת החומר (כגון שימוש בקאנבאן) והן לתהליך ולזרימת המידע. דרכים נוספות לביטול בזבוזים הינן ביצוע אירוע קייזן, יישום 5S במרכזים הלוגיסטיים או אצל הספק, או ביצוע שינויים הנדסיים (לקיצור LT, ל – Postponement, להובלה יעילה יותר, לביטול פונקציונליות/מפרט שלא נדרשים ע"י הלקוח, וכד').

ב. יישום Lean אצל הספק – הקטנת בזבוזים יכולה להתבצע גם בקווי הייצור של הספק. תהליך זה יתחיל לרוב באבחון, אשר בו נמפה את המצב הקיים, נאתר את פוטנציאל השיפור ונגדיר תוכנית יישום. לאחר מכן מעבור ליישום אצל הספק.

3.  סטנדרטיזציה של תהליך, מוצר ומידע:

א. תהליך – מטרת הסטנדרטיזציה הינה הגדרה מהו התהליך היעיל וה"רזה" ביותר, והפיכתו לסטנדרט בקרב כל הגורמים לאורך השרשרת. על הסטנדרט להיות מוכר וברור לפונקציות השונות לאורך השרשרת. אחד התחומים החשובים ביותר בסטנדרטיזצית תהליך הינה של תהליך התכנון. חשוב ששותפי השרשרת השונים ידעו כיצד כל אחד מבצע תכנון, אילו שיקולים ונתונים נלקחים בחשבון ואיך תכנון של כל אחד משפיע על משנהו.

ב. מוצר - יש לפעול יחד לשימוש ברכיבים ובחומרים סטנדרטים בקווי המוצר השונים. לצורך כך על הלקוח, היצרן וספק החו"ג להחליט במשותף על תקנים תעשייתיים שבהם יעשה שימוש, על רכיבים סטנדרטים (לדוגמא תקן ISO לקשיחים) ועל חומרים בשימוש. סטנדרטים אלו ישמשו את הארגונים בפיתוח מוצרים וחלקים עתידיים.

ג. מידע – יש להגדיר יחדיו את הנתונים והמידע שיש לאסוף ולהימנע מ– "Digital Waste". בזבוז במידע מוגדר כמידע שלא משמש למדידה, דיווח או בקרה.

4. תרבות Lean לאורך השרשרת – כמו ב – Lean בייצור, כך גם לאורך השרשרת האספקה נדרש שינוי תרבותי לשיפור מתמיד, המעודד את העובדים להעלות הצעות לשיפור, ליזום הקטנת בזבוזים, להיות חברים בצוותי שיפור. שינוי זה יכול להיעזר בכלים מוחשיים כגון הדרכות וסדנאות בארגון ואצל ספקים, ביצוע שיווק פנימי כגון לוחות Lean, תגמול עובדים ופרסום סיפורי הצלחה, וכד'. כמו כן יש ליצור תהליכי שיפור מתמיד בארגון ומחוצה לו. תהליכים אלו יגדירו כיצד ניתן להעלות רעיון לשיפור וכיצד יטופל וייושם אותו רעיון.

תוצאה ומסקנה

ע"פ מחקר שפורסם לאחרונה, סבבי המלאי של מיישמי Lean supply chain כפול מסבבי המלאי של מיישמי Lean "מתחילים".

ע"פ חברת המחקר AMR Research, לחברות בעלות שרשרת "רזה"  יש 17% יותר הזמנות "מושלמות" (בזמן ובכמות הנדרשת) ו- 35% סבב מזומנים (cash to cash) קצר יותר. תוצאות אלו מביאות ל-10% גידול בהכנסות ו-5%-7% שיפור ברווחיות.

אם יש לבחור מרכיב אחד שבו נתמקד ביישום LSC, אזי זהו ניהול סיגנל הביקושים. ניהול נכון יותר של סיגנל הביקוש לאורך השרשרת, ותקשור שלו לספקים, יובילו לביצועי שרשרת אספקה טובים יותר.

יישום LSC יכול לארוך זמן רב, בעיקר יישום של demand driven supply chain. במפת הדרכים (תרשים להלן), מומלץ להתחיל ראשית ביישום Lean בממשק מול הספקים, ולאחר מכן בממשק מול הלקוחות. הסיבה לכך היא, שעל מנת לעבוד במשיכה מול לקוח סופי נדרשת רמת תגובתיות גבוהה ולעיתים יכולת אספקה של מנות קטנות ולא, נאלץ לקבוע גדלי קנבאן גדולים במיוחד ויצא שכרינו בהפסדינו. לכן, ראשית נאפשר תגובתיות גבוהה של הייצור ושל אספקת חומרי הגלם, ניישם משיכה מולם ואז ניישם משיכה מול הלקוח.

 

2018


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

ענן על ראשינו, הרוח איתן

     סגן-נשיא חברת המחקר גארטנר C.D.Klappich חוזה כי בשנים הקרובות נראה שתי מגמות בולטות על ניהול

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר חברת אינטנטיה   הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, ה

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

עם סיכום השנה החולפת ברישום מלגזות

בסיכום השנתי של 2017 של רישום מלגזות חדשות בישראל (בטבלה משמאל) נרשמת עלייה מתונה לעומת שנה קודם. עליו

בשרשרת האספקה

שרשרת אספקה – 6 תובנות

 ירון נחמנה, יועץ בכיר לשרשרת אספקה, חברת ISCS    סקר שרשרת האספקה הגלובלי השנתי של חברת PwC אשר

רשת סירס הידועה תצא מעסקי הקמעונאות

הרשת הניו-יורקית הידועהSears   מאשרת כי הפסידה 10 מיליארד דולר מאז 2010 והיא חייבת מעל 4 מיליארד דולר ל

הטכנולוגיות שיעצבו את עתיד ניהול שרשרת האספקה

ביג דאטה ואנליטקס: כוללות את המאמצים לאתר נתונים שאינם זמינים בדרך כלל, למזג אותם עם נתוניםקיימים,

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

ומהו היחס אצלך בעסק?

  לשכת המסחר של ארה"ב מפרסמת כי השנה, היחס בין מלאי למכירות של הפירמות עומד על 1.41 וזה נחשב חריג,

מדוע המלאים לא יורדים?

מדוע המלאים לא יורדים? בעקבות Manufacturing Engineering ספטמבר 2006 ריצ'רד ג'. שונברגרהמסלול שעובר המוצר בין מפע

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

סיפורי פרוייקטים

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב