Get Adobe Flash player

7 עקרונות לניהול שרשרת האספקה

7 עקרונות לניהול שרשרת האספקה
 
בעקבות מאמרם הקלאסי של אנדרסן, בריט, ג'י פאבר, שהתפרסם במגזין Supply Chain Management Review

ערך ותרגם: יורם בוטניק

flexibility130מנהלי ארגונים ובכלל, וגם אלו של שרשרת האספקה, נקרעים כיום בין דרישות הולכות וגוברות של לקוחותיהם מחד, לבין תביעת הבעלים לגידול ולשיפור הרווחיות מאידך. אלו המצליחים לעמוד בתביעות 'סותרות' אלו, מבחינים בשני דברים חשובים: ראשית, הם תופסים את שרשרת האספקה כשלם – כלומר, על כל הקשרים והקישורים המעורבים בזרימת המוצרים, בשירותים שלה, ובזרימת המידע מספקי הספקים אל לקוחות לקוחותיהם (ערוצים ספציפיים, מפיצים, קמעונאים וכ'), ולא על כל מקטע בנפרד.
ושנית, הם מחפשים ושואפים לתוצאות מוחשיות בפרמטרים של גידול בהכנסות, ניצול מיטבי של נכסים ומשאבים, ושל עלויות. מנהלים אלו תפסו, שהמבחן המשמעותי הוא – עד כמה התיאום (הקו-אורדינציה) בין אברי שרשרת האספקה תורם ליצירת ערך עבור הלקוחות, בד בבד עם שיפור הרווחיות של כל איבר.
ניסיוננו המעשי עם יותר ממאה יצרנים, מפיצים וקמעונאים, מצביע על כמה לקחים חשובים, המשותפים לאלו שהצליחו. הם תפסו את שרשרת האספקה כשלמות אחת והוכיחו שהשלם יכול להיות גדול מחלקיו. מן הלקחים של לקוחותינו שביצעו תכנית טרנספורמציה של שרשרת האספקה בארגונים, אנו מציעים 7 עקרונות יסוד לניהולה.
עיקרון 1
jungheinrichEטפל בלקוחות מקטע (segment) – (כמו ענף תעשייה, מוצר מסוים, ערוץ מסחרי) שלהם צורכי שירות מיוחדים של קבוצות מובחנות, ודאג לרווחיות שלהם. כדאי למשל לפתח תפריט של תוכניות וחבילות שירות ייעודיות ללקוחות אלו. וזאת, יש לזכור, תוך תועלת הדדית לשני הצדדים.
עיקרון 2
התאם (customize) את הרשת הלוגיסטית לדרישות השירות ולרווחיות של לקוחות המקטע. לדוגמה, יצרן נייר ששיווק למקטע של הוצאות לאור עם ביקוש יציב וגם למקטע של בתי דפוס קטנים עם ביקוש לא סדיר ודחוף – התאים את הרשת הלוגיסטית שלו כך שתוכל לתת מענה נפרד לשניהם. (שינוי כזה מחייב לא פעם שינויים בבעלות ובקשרים עם מרכזים לוגיסטיים, וכן כלי תכנון ובקרה בהתאם.
עיקרון 3
shufersal_front150האזן לאיתותי השוק והתאם את תכנון הביקושים, את התחזיות, ואת הקצאת המקורות. ראוי להתייחס בספקנות לתחזיות של ארגונך ושל הספקים שלך.
עיקרון 4
בדל (differentiate) את המוצר קרוב יותר ללקוח והאץ את בידולו לאורך שרשרת האספקה. ניתן לסגל אסטרטגיות של mass customization תוך דחיית בידול המוצר עד לרגע האחרות האפשרי, זאת התשובה לטענתו של מנהל מרלו"ג: קמעונאים גדולים דורשים אריזה מיוחדת להם והדבר הביא ל"התפוצצות" כמות יחידות אחזקת המלאי (SKU) אצלנו. למשל, עיכבנו משלוח פריטים שהיו במלאי אצלנו לוול-מארט כי נדרשנו לאריזה שונה. עוד דוגמה, מוצר זהה (למשל מדפים) נדרש על ידי הקמעונאי להגיע באריזות של 4-8-12 יחידות וכ'. הפתרון – אריזת המוצר תתבצע במרכז ההפצה (ולא על ידי היצרן). למעשה אנו חותרים לבידול המוצר על פי גישת just in time.
עיקרון 5
wallkiehysterנהל אסטרטגית את מקורות האספקה שלך, כדי להקטין את סך כול העלות של חומרים ושירותים. יצרנים רבים נוהגים להציג את דרישותיהם לכמה ספקים פוטנציאליים ומאמינים שהתחרות בין הספקים תביא להם את התוצאה הטובה ביותר. אבל ברור שעלויות הספק הן בסופו של דבר העלויות שלנו. אם נדרוש למשל מלאי ספק של 90 יום בעוד שניתן בהחלט להסתפק ב-30 יום, הגידול בהוצאות מלאי אצל הספק ישפיעו גם עלינו. ידועות דרכים מגוונות איך להגיע לכך ששני הצדדים (או יותר) ייצאו נשכרים – למשל ניהול מלאי על ידי הספק.
עיקרון 6
כדאי לפתח אסטרטגיה טכנולוגיית מידע לכלל שרשרת האספקה, שתוכל לתמוך ברמות שונות ומגוונות של קבלת החלטות, ושתספק צפייה ברורה בזרימת המוצרים, השירותים, והמידע. מערכות מידע רבות מספקות המון נתונים אך מעטות יודעות לתרגם זאת לידע מעשי (actionable intelligence) העוזר לניהול העסק. למעשה נדרשת מערכת מידע בשלוש רמות המצויות זו על גבי זו: התחתונה לניהול התפעול השוטף, האמצעית לתמיכה בתכנון וקבלת החלטות, והשלישית, העליונה, לניתוח אסטרטגי.
עיקרון 7
יDC4ש להכין מדדי ביצוע למדידת היכולת להגיע ללקוח הסופי באפקטיביות וביעילות. יש לקבוע מדדים לכל קישור בשרשרת האספקה, כולל של שירות ושל פיננסים, וזאת מפרספקטיבה של הלקוח הסופי. ההערכה האמיתית צריכה לשקף גם את עלות כל פעילות ושירות, דבר שבניהול חשבונות רגיל ובדוחות השונים לא בא לידי ביטוי מספיק, מכיוון שהם מחלקים או מקצים את העלויות הכרוכות בפעילות באופן שרירותי. מוצע אפוא ניתוח עלויות מבוסס פעילות, ודבר זה דורש טכנולוגיית מידע מתוחכמת, ובעצם הקמת – "מחסן נתונים" (data warehouse) שמאפשר זאת.
כללית, כדי להגיע לחזון אמיתי של אסטרטגיית "שלם תמורת ביצועים" – יש לשתף פעולה חוצה גבולות, כולל שיתוף נרחב במידע-פנים, בין חברות וארגונים המקיימים ביניהם יחסים מסחריים.
לתזמר את מאמצי השיפור
המורכבות של שרשרת האספקה מקשה על תפיסתה כשלמות אחת – מראשיתה עד סופה. אך מנהלים מצליחים מבינים את הצורך להקדיש את הזמן והמאמצים הנדרשים לשרטוט תכנית שינוי ברמה האסטרטגית. תכנית זו צריכה להיות נפרטת למטרות ביניים ולוחות זמנים, וכמו כן יש לגייס לכך את כל השותפים לשרשרת האספקה בארגון ומחוץ לו. זה כולל שימוש נרחב ותכוף בפרקטיקות שונות ובחישוב מתמיד של עלות מול תועלת ביישום יוזמות שונות. נדרש גם שיתוף מלא עם אנשי הכספים של החברה.
צעד קריטי בתהליך הוא בהצגת מטרות קונקרטיות של גידול בהכנסות, ניצול משאבים, וצמצום עלויות (בעקבות השינוי).

הקשר בין עקרונות שרשרת האספקה לבין תוצאות פיננסיות

7 העקרונות

גידול צפוי בהכנסה

ניצול נכסים

צמצום עלויות

1. טיפול במקטעים

על פי צורכיהם

גבוה

בינוני

די נמוך

2. התאמת רשת

הלוגיסטיקה

בינוני

גבוה

די נמוך

3. הקשב לאיתותי

השוק ונהג בהתאם

נמוך

גבוה

בינוני

4. בדל מוצרים סמוך

ללקוח הסופי

נמוך

בינוני

גבוה

5. רכש חומרים

אסטרטגי

נמוך

בינוני

גבוה

6. אסטרטגיית

שימוש במידע

בינוני

גבוה

בינוני

7. מדדי ביצוע

ייעודיים

גבוה

גבוה

גבוה

זכור שרומא לא נבנתה ביום אחד
 כמובן שתהליכי שינוי משמעותיים לוקחים זמן. ההנהלה צריכה להיות עם יד על הדופק כדי לאזן בין ההשקעה שתביא תועלת בעתיד לבין צורכי ההווה של החברה. חברות מצליחות מקדישות הרבה לתכנון מהלכי שינוי – תוך הערכה מדויקת עד כמה שניתן, של המשמעויות (גם הפיננסיות) של יזמות שינוי ספציפיות. הדבר מונע הרבה חיכוכים וקונפליקטים על עדיפויות בהמשך.

יש להכיר בקושי הכרוך בשינוי
 אנשים מתנגדים לשינוי. הניסיון מראה כי רוב מהלכי שינוי בארגונים הצליחו בתחומים של שיפור תהליכים ושילוב טכנולוגיות חדשות, אך הרבה פחות עם האנשים שאמורים להפעילם ביום-יום, שהרי חלקם עלול להיפגע מן השינויים. כדי להתגבר על כך, חלקית לפחות, יש להביא לשיתוף פעולה תוך שקיפות מלאה בין כל בכירי הארגון. בארגונים רבים, מנהל שרשרת האספקה מכהן כיום כסמנכ"ל ליו"ר, בשונה מן המבנה הניהולי שהיה נהוג בעבר.


מה דרוש לשרשרת אספקה מצליחה
בספר שפורסם לאחרונה בארה"ב מאת 3 מומחים בתחום תחת השם: "האג'נדה החדשה של שרשרת האספקה" הם מונים את 5 "עמודי התווך" (pillars) לבנייה וניהול של שרשרת אספקה מצטיינת:

  1. מנהל כישרוני (talent): נוכח ריבוי התפקידים והכישורים הנדרשים – חייבים לבחור בטובים ביותר.
  2. בחירה בטכנולוגיה הנכונה, כולל היכולת להטמעתה.
  3. שיתוף פעולה פנים-ארגוני. 
  4. שיתוף פעולה חוץ-ארגוני – הן עם ספקים והן עם לקוחות. 
  5. היכולת להוביל שינוי   בארגון מורכב. 

2018


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

עדכונים בתחום תגי RFID

   עם תפוצה גוברת של סורקי RFID ידניים נוצרת בעיה: איך תדע שהקורא אכן קורא את התג שאליו התכוונת? ה

10 מיליארד דולר – רכש IT של וולמארט

לפי דו"ח של IDC רשת המרכולים הענקית רכשה מוצרי IT בהיקף של 10 מיליארד דולרים, ובכך היא במקום הראשון, כמע

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

עם סיכום השנה החולפת ברישום מלגזות

בסיכום השנתי של 2017 של רישום מלגזות חדשות בישראל (בטבלה משמאל) נרשמת עלייה מתונה לעומת שנה קודם. עליו

בשרשרת האספקה

הביאו כסף אבל נכשלו בתפעול

יורם בוטניק בוועידה ה-6 לרכש, לוגיסטיקה ושרשרת האספקה של "מידע כנסים" בכפר המכביה השתתפו רביםשהאזינ

ניהול עלויות הובלה – בעולם ובישראל

מאת: שוקו פיק   מהן המגמות בניהול עלויות ההובלה בחלק אחר של העולם, אשר ארצנוהקטנטונת מהווה כחצי

רשימת התירוצים

יום עיון שנערך בכפר המכביה ע"י ארגון ERP ישראל בהובלת היו"ר שמואל מרדלר וחברת Sales and Delivery הציג ר

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

מונחי ניהול ותפעול מלאי

  מונחי ניהול ותפעול מלאי   ניתוח ABC"עיקרון פארטו" המיושם על קבוצת מוצרי מלאי להשגת בקרה וניהול מש

מלאי של תירוצים

  מלאי של תירוציםיובל הוד, אקסנצ'ר     מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצו

החלטות אסטרטגיות בתפעול ולוגיסטיקה

במדור 'מלאי ורכש' באתר זה תוכלו למצוא את סקירתו של יעקב גולדמן משנת 2011 על מהפך הרכש והישגיו בתעשיה ה

סיפורי פרוייקטים

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א

על אופן קבלת החלטות

 בתנאי אי ודאות כאשר מציגים חלופה נוספת ההחלטות משתפרות באופן דרמטי   קטעים מראיון של ע