Get Adobe Flash player

לעשות יותר עם מה שיש

 

 

 

 

בהרצאה מלווה במצגת בפני באי הכנס השנתי של האיגוד הישראלי לניהול ronen80
שרשרת האספקה אמר פרופסור בועז רונן מהפקולטה לניהול באונ' תל אביב כי המציאות ברוב
שרשרות האספקה מגלה גלישות בתאריכי היעד, מחסור בחומרי גלם או תוצ"ג מסוימים ועודף באחרים, זמן תגובה ארוך מדי, 40-20-40 (פארטו – מוצרים וספקים), הוצאות אחזקת המלאי עולות, ויש בעיות איכות.

 

להלן עוד כמה מאבחנותיו:

מאיץ ערך הוא כל נושא שביכולתו להשביח משמעותית את ערך הארגון, למשל: הגדלת תפוקה, קיצור זמני תגובה,
הגדלת התרומה מהמכירות, תמחיר והמחרה, 25\25, חזון בר-ביצוע של שרשרת האספקה, מדידה וניהול.

לשלושת האחרונים ברשימה זו יש תרומה אסטרטגית והם באחריות ההנהלה.

עיקרון 25\25 הוא אחד העקרונות האפקטיביים ביותר בניהול. עיקרו:

בתהליך תקופתי צריך להפסיק 25% מהמוצרים, מה-SKU, מהפרויקטים, וכן 25% מן התכונות (features) שמקורן
בדרישות-יתר ובתיכון-יתר, ובאפיצויות-יתר – צריכות להיות מופסקות, במעין תהליך "רידוד".
                                                                                                                                                           

"ההערכה המקובלת כיום היא שכל

פרויקט IT שנמשך יותר משנה נועד לכישלון", אמר פרופ' בועז רונן במפגש קודם עם חברי רום C3 של "אנשים ומחשבים", "הפסיקו לחפש אחר המושלם. בכל
פרויקט, שפרו את מה שיש היום".

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

ניהול ממוקד ערך

מאת: יוגב טל

 

פורסם בגיליון "סטטוס", יוני 2015

 

"ניהול ממוקד ערך" ((Value Focused Management הינו מושג רחב. הוא מתייחס
לכך שהחלטות הנהלה ברמת החברה צריכות להתמקד בהשבחת ערך החברה. על-אף שתפיסה זו
פורסמה לפני יותר מעשרים שנה, היא רלוונטית יותר מתמיד גם בעת הנוכחית. על משמעות
המושג ומספר כלים מעשיים אשר נותנים מענה גם לדרישות העולם האג'ילי של ימינו

הרצאתו של פרופ' בועז רונן, מאונ' תל אביב בכנס PMI האחרון (יוני 2015) על עקרונות 'ניהול ממוקד
ערך' החזירה אותי שנים אחורה, עת קראתי בשקיקה את סיפרו "ניהול ממוקד"
(בועז רונן, ושמעון פס בהוצאת הוד עמי). ניתן להתייחס לספר ככזה אשר מספק כלים
מעשיים לבעיות ניהוליות אך בכך ייעשה לו עוול. הערך האמיתי לעניות דעתי, הינו
בהבנת הגישה שיש לבחון כל מהלך וכל החלטה ניהולית, ברמת השורה התחתונה של
"השבחת ערך הארגון".

 

שבירת הפרדיגמה

"פרויקט מוצלח הינו זה אשר עמד ביעדי זמן, תכולה, ותקציב". האם פרדיגמה זו עדיין נכונה?

נבחן מספר מקרים ע"ב "ניהול ממוקד ערך":

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך הגיע באיחור לשוק ומוצר מתחרה
תפס את מקומו. האם הוא עדיין מוגדר "כהצלחה"?

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך בדיעבד הסתבר כי התכולה שהוגדרה
לא נתנה מענה מספק ברמת הלקוח, ועל כן נשאר על המדפים. האם הוא עדיין מוגדר
"כהצלחה"?

המשותף לדוגמאות אלו (ורבות אחרות) הינו בקשר ההכרחי בין הצלחה של פרויקט לבין הערך שהביא
לחברה. במילים אחרות – פרויקט מוצלח הוא זה אשר הביא את "הערך
המקסימלי" לארגון, זה אשר "השביח" בצורה מקסימלית את ערך החברה,
בהינתן האילוצים הקיימים.

 

הגורמים העיקריים המשפיעים על "הערך המקסימלי" של פרויקט לארגון

 

ההנהלה
בידי הנהלת הארגון נמצאים המפתחות העיקריים אשר יתרמו
להשגת הערך המקסימלי. הדבר יתבטא הרבה מעבר להגדרת תכולה, זמן ותקציב לפרויקט.
(בהתייחסות לפרדיגמה של "פרויקט מוצלח").

דוגמאות מעשיות:

תעדוף תכולות דינאמי: תעדוף נכון של דרישות צריך להתבצע ע"ב שני מדדים עיקריים – מדד "הערך
לארגון", ומדד הזמן. התכולות בעלות הערך הגבוה ביותר לארגון, אשר יכולות
להתבצע בזמן הקצר ביותר הן אלה אשר צריכות לקבל עדיפות גבוהה. הדינאמיות
המוזכרת כאן מתייחסת לבחינה מחזורית של נכונות טבלת התעדופים אשר נותנת מענה לעולם
הדינאמי בו אנו נמצאים.

 

כיצד כלי זה מתחבר לעולם של ימינו? בבסיס
עקרונות מתודולוגיית האג'ייל (agile) נמצא התקדמות
ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.

שימוש בפעולת הסינון: אם נחזור לטבלת התעדופים, נזהה תכולות
בעלות "ערך נמוך לחברה" אשר יתבצעו "בזמן ארוך".

תכולות אלו הן "בזבזנים" (waste) של הארגון. לא רק שנצטרך לחזור ולתעדף אותם
בכל פעם מחדש, אלא שבמרבית המקרים נשקיע בהם משאבים מבוזבזים (כגון – כתיבת מסמכי
דרישות, יצירת Proof Of Concept,
ישיבות הנהלה, וכיוב'). הדרך הנכונה לטפל בתכולות מסוג זה הינה החלטה אמיצה של
ההנהלה "לסנן" תכולות אלו בהקדם האפשרי. כך משאבי הארגון יושקעו כולם ב"תכולות הנכונות".

-
תפיסת 25\25:

את פעולת סינון התכולות ניתן כמובן להשליך גם על פורטפוליו של פרויקטים, למקם אותם במטריצת
הערך מול זמן, ולהשקיע בפרויקטים בעלי הערך הגבוה בזמן הקצר ביותר. תפיסת 25\25
מתבססת על מחקרים של מאות ארגונים בעולם וטוענת כי סגירה של 25% מהפרויקטים
בפורטפוליו, והקטנת 25% מהתכולה בפרויקטים הפעילים תביא למקסום הרווח לארגון.

  

מנהל הפרויקט

מנהל הפרויקט נמצא בנקודה הקריטית ביותר לארגון (ברמת הפרויקט). הוא מסונכרן ברמה
רוחבית בכל הנעשה בפרויקט, עוקב אחר מדדי הפרויקט, מקבל החלטות תחת האילוצים,
ומשקף את המידע להנהלה.

מדוע אפוא מצוין מנהל הפרויקט כגורם מרכזי אשר לו השפעה עיקרית על יצירת "הערך המקסימלי"?

ידוע "הערך הנוסף" אשר נדרש ממנהל הפרויקט, מעבר לבקרה ולשליטה באילוצי
הפרויקט.
הדבר קיבל משנה תוקף בצורה רחבה יותר לאחרונה בהכרזה של ארגון PMI (העמותה הגדולה ביותר כיום לניהול פרויקטים
בעולם) על "Talent triangle"
– משולש הדרישות החדש הנדרש ממנהל הפרויקט.

ערך לארגון: בקצרה אומר כי מלבד הערך
המקצועי שמנהל הפרויקט נדרש להביא לארגון, נדרשות ממנו עתה גם יכולות אסטרטגיות
ועסקיות. יכולות חדשות אלו הן ה"חוליה" אשר הופכת את מנהל הפרויקט
'הסטנדרטי' לגורם בעל השפעה עיקרית ביצירת הערך המקסימלי.

 

הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה

נקודה אחרונה אשר בחרתי לציין בהקשר זה הינו הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה. אומר
א.מ. גולדרט, אבי "תורת האילוצים":

"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת".

מנהל הפרויקט בהכירו את "השטח" צריך לדעת לזהות אילוצים אלו, למצוא את שורשי
הבעיה ולתת לה פתרון. כאן באות לידי ביטוי יכולותיו המקצועיות. אם כי עבור פתרונות
שמעבר לאחריותו הישירה (כגון – תעדוף נכון של התכולות, סגירות של תהליכים, עמידה
ביעדים מקצועיים, השקעה "בזבזנית", וכיו"ב) נדרש שיתוף פעולה של
ההנהלה.

סנכרון נכון בין מנהל הפרויקט להנהלה יתבטא בכך שמנהל הפרויקט, לא רק שישקף את הבעיה אלא יספק
גם ניתוח נכון של שורשה ויציע הצעות לפתרונה. ההנהלה מצידה תבחן את הפתרונות על
בסיס הערך המקסימלי אשר יביאו לארגון ותקבל החלטות בהתאם.

כפי שנדרשים שניים לטנגו, גם כאן – בהעדר פעילות נכונה של אחד הצדדים יתקשה הארגון
להגיע למקסום הרווח בפעילותו.

שורת סיכום: עקרונות אלו על אף שנכתבו לפני מספר עשורים, עדיין מהווים את עמוד השדרה של מתודולוגיית
האג'ייל הפופולרית ביותר כיום.

 

ראה גם:

 

 http://fresrnd.blogspot.co.il

 

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

10 מיליארד דולר – רכש IT של וולמארט

לפי דו"ח של IDC רשת המרכולים הענקית רכשה מוצרי IT בהיקף של 10 מיליארד דולרים, ובכך היא במקום הראשון, כמע

על פורטל הספקים של שירותי בריאות כללית

 גדי כהן, ראש חטיבת לוגיסטיקה, תשתיות ומערכות מידע שירותי בריאות כללית    מתוך מצגות הכנס ה-

מלגזות

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

מצבר בטכנולוגיה מתקדמת

מפעלי דיימלר-בנץ בברמן, גרמניה, מהגדולים באירופה, בחרו בטכנולוגיית מצברים לכלי רכב ושינוע חדשה מ

בשרשרת האספקה

על מרוויחים ומפסידים

על הסדרי תשלום בשרשרת האספקה "אנו יודעים כיום בדיוק ובכל רגע היכן מצוי פריט כלשהו בשרשרת האספק

סיור מקצועי ב"ליימן שליסל"

 ארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל וחברת "ליימן שליסל בע"מ" קיימו סיור מקצועי במרכז הלו

רשת סירס הידועה תצא מעסקי הקמעונאות

הרשת הניו-יורקית הידועהSears   מאשרת כי הפסידה 10 מיליארד דולר מאז 2010 והיא חייבת מעל 4 מיליארד דולר ל

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

אתגרי ניהול המלאי

כלים וטכנולוגיה לתמיכה בקבלת החלטותתוכנות CPFR לתכנון משותף נמצאות עמנו כבר כעשרים שנה ובדרך כלל פו

10 כללים לרכש נכון

מחלקות הרכש הולכות ותופסות מקום מרכזי במבנה הארגוני המתקדם. ההבנה שרכש נבון ויעיל יכולה לשפר דרמטי

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

סיפורי פרוייקטים

על אופן קבלת החלטות

 בתנאי אי ודאות כאשר מציגים חלופה נוספת ההחלטות משתפרות באופן דרמטי   קטעים מראיון של ע

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת