Get Adobe Flash player

לעשות יותר עם מה שיש

 

 

 

 

בהרצאה מלווה במצגת בפני באי הכנס השנתי של האיגוד הישראלי לניהול ronen80
שרשרת האספקה אמר פרופסור בועז רונן מהפקולטה לניהול באונ' תל אביב כי המציאות ברוב
שרשרות האספקה מגלה גלישות בתאריכי היעד, מחסור בחומרי גלם או תוצ"ג מסוימים ועודף באחרים, זמן תגובה ארוך מדי, 40-20-40 (פארטו – מוצרים וספקים), הוצאות אחזקת המלאי עולות, ויש בעיות איכות.

 

להלן עוד כמה מאבחנותיו:

מאיץ ערך הוא כל נושא שביכולתו להשביח משמעותית את ערך הארגון, למשל: הגדלת תפוקה, קיצור זמני תגובה,
הגדלת התרומה מהמכירות, תמחיר והמחרה, 25\25, חזון בר-ביצוע של שרשרת האספקה, מדידה וניהול.

לשלושת האחרונים ברשימה זו יש תרומה אסטרטגית והם באחריות ההנהלה.

עיקרון 25\25 הוא אחד העקרונות האפקטיביים ביותר בניהול. עיקרו:

בתהליך תקופתי צריך להפסיק 25% מהמוצרים, מה-SKU, מהפרויקטים, וכן 25% מן התכונות (features) שמקורן
בדרישות-יתר ובתיכון-יתר, ובאפיצויות-יתר – צריכות להיות מופסקות, במעין תהליך "רידוד".
                                                                                                                                                           

"ההערכה המקובלת כיום היא שכל

פרויקט IT שנמשך יותר משנה נועד לכישלון", אמר פרופ' בועז רונן במפגש קודם עם חברי רום C3 של "אנשים ומחשבים", "הפסיקו לחפש אחר המושלם. בכל
פרויקט, שפרו את מה שיש היום".

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

ניהול ממוקד ערך

מאת: יוגב טל

 

פורסם בגיליון "סטטוס", יוני 2015

 

"ניהול ממוקד ערך" ((Value Focused Management הינו מושג רחב. הוא מתייחס
לכך שהחלטות הנהלה ברמת החברה צריכות להתמקד בהשבחת ערך החברה. על-אף שתפיסה זו
פורסמה לפני יותר מעשרים שנה, היא רלוונטית יותר מתמיד גם בעת הנוכחית. על משמעות
המושג ומספר כלים מעשיים אשר נותנים מענה גם לדרישות העולם האג'ילי של ימינו

הרצאתו של פרופ' בועז רונן, מאונ' תל אביב בכנס PMI האחרון (יוני 2015) על עקרונות 'ניהול ממוקד
ערך' החזירה אותי שנים אחורה, עת קראתי בשקיקה את סיפרו "ניהול ממוקד"
(בועז רונן, ושמעון פס בהוצאת הוד עמי). ניתן להתייחס לספר ככזה אשר מספק כלים
מעשיים לבעיות ניהוליות אך בכך ייעשה לו עוול. הערך האמיתי לעניות דעתי, הינו
בהבנת הגישה שיש לבחון כל מהלך וכל החלטה ניהולית, ברמת השורה התחתונה של
"השבחת ערך הארגון".

 

שבירת הפרדיגמה

"פרויקט מוצלח הינו זה אשר עמד ביעדי זמן, תכולה, ותקציב". האם פרדיגמה זו עדיין נכונה?

נבחן מספר מקרים ע"ב "ניהול ממוקד ערך":

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך הגיע באיחור לשוק ומוצר מתחרה
תפס את מקומו. האם הוא עדיין מוגדר "כהצלחה"?

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך בדיעבד הסתבר כי התכולה שהוגדרה
לא נתנה מענה מספק ברמת הלקוח, ועל כן נשאר על המדפים. האם הוא עדיין מוגדר
"כהצלחה"?

המשותף לדוגמאות אלו (ורבות אחרות) הינו בקשר ההכרחי בין הצלחה של פרויקט לבין הערך שהביא
לחברה. במילים אחרות – פרויקט מוצלח הוא זה אשר הביא את "הערך
המקסימלי" לארגון, זה אשר "השביח" בצורה מקסימלית את ערך החברה,
בהינתן האילוצים הקיימים.

 

הגורמים העיקריים המשפיעים על "הערך המקסימלי" של פרויקט לארגון

 

ההנהלה
בידי הנהלת הארגון נמצאים המפתחות העיקריים אשר יתרמו
להשגת הערך המקסימלי. הדבר יתבטא הרבה מעבר להגדרת תכולה, זמן ותקציב לפרויקט.
(בהתייחסות לפרדיגמה של "פרויקט מוצלח").

דוגמאות מעשיות:

תעדוף תכולות דינאמי: תעדוף נכון של דרישות צריך להתבצע ע"ב שני מדדים עיקריים – מדד "הערך
לארגון", ומדד הזמן. התכולות בעלות הערך הגבוה ביותר לארגון, אשר יכולות
להתבצע בזמן הקצר ביותר הן אלה אשר צריכות לקבל עדיפות גבוהה. הדינאמיות
המוזכרת כאן מתייחסת לבחינה מחזורית של נכונות טבלת התעדופים אשר נותנת מענה לעולם
הדינאמי בו אנו נמצאים.

 

כיצד כלי זה מתחבר לעולם של ימינו? בבסיס
עקרונות מתודולוגיית האג'ייל (agile) נמצא התקדמות
ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.

שימוש בפעולת הסינון: אם נחזור לטבלת התעדופים, נזהה תכולות
בעלות "ערך נמוך לחברה" אשר יתבצעו "בזמן ארוך".

תכולות אלו הן "בזבזנים" (waste) של הארגון. לא רק שנצטרך לחזור ולתעדף אותם
בכל פעם מחדש, אלא שבמרבית המקרים נשקיע בהם משאבים מבוזבזים (כגון – כתיבת מסמכי
דרישות, יצירת Proof Of Concept,
ישיבות הנהלה, וכיוב'). הדרך הנכונה לטפל בתכולות מסוג זה הינה החלטה אמיצה של
ההנהלה "לסנן" תכולות אלו בהקדם האפשרי. כך משאבי הארגון יושקעו כולם ב"תכולות הנכונות".

-
תפיסת 25\25:

את פעולת סינון התכולות ניתן כמובן להשליך גם על פורטפוליו של פרויקטים, למקם אותם במטריצת
הערך מול זמן, ולהשקיע בפרויקטים בעלי הערך הגבוה בזמן הקצר ביותר. תפיסת 25\25
מתבססת על מחקרים של מאות ארגונים בעולם וטוענת כי סגירה של 25% מהפרויקטים
בפורטפוליו, והקטנת 25% מהתכולה בפרויקטים הפעילים תביא למקסום הרווח לארגון.

  

מנהל הפרויקט

מנהל הפרויקט נמצא בנקודה הקריטית ביותר לארגון (ברמת הפרויקט). הוא מסונכרן ברמה
רוחבית בכל הנעשה בפרויקט, עוקב אחר מדדי הפרויקט, מקבל החלטות תחת האילוצים,
ומשקף את המידע להנהלה.

מדוע אפוא מצוין מנהל הפרויקט כגורם מרכזי אשר לו השפעה עיקרית על יצירת "הערך המקסימלי"?

ידוע "הערך הנוסף" אשר נדרש ממנהל הפרויקט, מעבר לבקרה ולשליטה באילוצי
הפרויקט.
הדבר קיבל משנה תוקף בצורה רחבה יותר לאחרונה בהכרזה של ארגון PMI (העמותה הגדולה ביותר כיום לניהול פרויקטים
בעולם) על "Talent triangle"
– משולש הדרישות החדש הנדרש ממנהל הפרויקט.

ערך לארגון: בקצרה אומר כי מלבד הערך
המקצועי שמנהל הפרויקט נדרש להביא לארגון, נדרשות ממנו עתה גם יכולות אסטרטגיות
ועסקיות. יכולות חדשות אלו הן ה"חוליה" אשר הופכת את מנהל הפרויקט
'הסטנדרטי' לגורם בעל השפעה עיקרית ביצירת הערך המקסימלי.

 

הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה

נקודה אחרונה אשר בחרתי לציין בהקשר זה הינו הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה. אומר
א.מ. גולדרט, אבי "תורת האילוצים":

"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת".

מנהל הפרויקט בהכירו את "השטח" צריך לדעת לזהות אילוצים אלו, למצוא את שורשי
הבעיה ולתת לה פתרון. כאן באות לידי ביטוי יכולותיו המקצועיות. אם כי עבור פתרונות
שמעבר לאחריותו הישירה (כגון – תעדוף נכון של התכולות, סגירות של תהליכים, עמידה
ביעדים מקצועיים, השקעה "בזבזנית", וכיו"ב) נדרש שיתוף פעולה של
ההנהלה.

סנכרון נכון בין מנהל הפרויקט להנהלה יתבטא בכך שמנהל הפרויקט, לא רק שישקף את הבעיה אלא יספק
גם ניתוח נכון של שורשה ויציע הצעות לפתרונה. ההנהלה מצידה תבחן את הפתרונות על
בסיס הערך המקסימלי אשר יביאו לארגון ותקבל החלטות בהתאם.

כפי שנדרשים שניים לטנגו, גם כאן – בהעדר פעילות נכונה של אחד הצדדים יתקשה הארגון
להגיע למקסום הרווח בפעילותו.

שורת סיכום: עקרונות אלו על אף שנכתבו לפני מספר עשורים, עדיין מהווים את עמוד השדרה של מתודולוגיית
האג'ייל הפופולרית ביותר כיום.

 

ראה גם:

 

 http://fresrnd.blogspot.co.il

 

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2018


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

על בחירת מערכת סריקת בר-קוד

להלן כמה טיפים לעזרה בבחירת מערכת כזו: 1.נצל האפשרות של בדיקת מערכת כזו לתקופת ניסיון כדי לראות עד כ

ענן על ראשינו, הרוח איתן

     סגן-נשיא חברת המחקר גארטנר C.D.Klappich חוזה כי בשנים הקרובות נראה שתי מגמות בולטות על ניהול

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

הגדולות של השנה החולפת

יורם בוטניק   שלוש ספקיות המלגזות הגדולות בעולם אולי לא שינו את מקומן בראש הרשימה שמפרסם ג'וש בו

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

בשרשרת האספקה

החידושים שיובילו את שרשרת האספקה

יורם בוטניק    דו"ח של גארטנר מציין 9 טכנולוגיות ואסטרטגיות שיובילו את שרשרות אספקה כבר

הטכנולוגיות שיעצבו את עתיד ניהול שרשרת האספקה

ביג דאטה ואנליטקס: כוללות את המאמצים לאתר נתונים שאינם זמינים בדרך כלל, למזג אותם עם נתוניםקיימים,

דירוג 10 יצרני מערכות ציוד שינוע הגדולות בשנה החולפת

הגדולות בהיקף מכירות של שנת 2014 הן: Daifuku -  יפן Schaefer - גרמניה Dematic – אטלנטה,ארה"ב Murata Macinery - יפן

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

פורטל ספקים – כך רוכשים בארגונים במאה ה-21

מאת: דניאל כרמי, מנהל המכירות, סטור נקסט, אשר פיתחה פורטל ספקים לניהול מקוון של שרשרת האספקה  כיו

שגיאות נפוצות ותיקונן בניהול מלאי

 מומחה מראשי חברה המספקת תוכנות לניהול מלאי, מציין כמה שגיאות נפוצות שעושים המשתמשים – יצרנים ו

10 כללים לרכש נכון

מחלקות הרכש הולכות ותופסות מקום מרכזי במבנה הארגוני המתקדם. ההבנה שרכש נבון ויעיל יכולה לשפר דרמטי

סיפורי פרוייקטים

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ