Get Adobe Flash player

תופעת "שוט השור"

תופעת "שוט השור"

יעקב אמיר
bull head tattoos1701

אמיר יועצי תעשיה

אחת מעובדות היסוד בעולם העסקי הוא שעסקים מתנהלים על בסיס שרשרת אספקה, כלומר גורמים עסקיים מקושרים אחד לשני כדי לספק בסופו של דבר ערך ללקוח הסופי.

בחברת פרוקטר וגמבל בחנו את תבנית הצריכה לחיתולי Pampers ונתקבלו הממצאים הבאים:
• המכירות בחנויות הקמעונאיות לא היו יציבות, אך השונות לא הייתה חריגה במיוחד.
• לעומת זאת היתה שונות ניכרת בהזמנות החנויות למפיצים.
• בהזמנות חומרי הגלם מהספקים כגון M3 - התנודות היו אפילו גדולות יותר.
מתברר אפוא שלמרות שתינוקות צורכים חיתולים בקצב פחות או יותר יציב, שונות ההזמנות בשרשרת האספקה תוגברה ככל שהתרחקו מסוף ה שרשרת .
המכירה ללקוחות היתה יציבה פחות או יותר, הזמנות הקמעונאי לסיטונאי כבר גילו שונות מסוימת, הזמנות הסיטונאי ליצרן כבר הראו שונות ניכרת, והזמנות המפיץ ליצרן לספק ח"ג כבר גילו שונות משמעותית מאד.
התופעה הוגדרה כ- "שוט השור" .(BullWhip Effect)

ממצאים משלימים לתופעת שוט השור בחברה זו היו:
• נמצא מלאי עודף בכל מהלך שרשרת האספקה.
• הממצאים הצביעו על מלאי הגדול מ- 10 ימי אספקה (הנמדד מקווי הייצור ועד מדפי הקמעונאים).
• מידע מעוות על ביקושים הביא לצבירת מלאי בתוצאה משונות ואי-ודאות.

ההזדמנות העסקית של ההתמודדות עם תופעה זו הוערך כחסכון של 30 מיליון דולר.

למה זה קורה?
ההדמיה הטובה ביותר לתופעה היא משחק הבירה "Beer Game".
bullwhipeffect_170המשתתפים משחקים תפקידים של לקוחות, סיטונאים, קמעונאים וספקים של מותג בירה נפוץ. אך הם אינם יכולים לתקשר ביניהם, וכתוצאה מכך חייבים להחליט על הזמנות, על סמך הזמנת השחקן הסמוך במורד שרשרת האספקה בלבד.
מסתבר שבמהלך המשחק, תבנית ההזמנות מאופיינות תמיד בגידול השונות ככל שעולים במעלה השרשרת, ובאופן עקבי, השונות גדולה בתחילה והיא קטנה במורדה.
כאשר שרשרת אספקה מאופיינית בתופעת שוט השור ויש בה עיוות מידע על ביקוש - התוצאה היא: עודפי מלאי, תחזיות מוצרים שגויות, קיבולת עודפת או חסרה, שרות לקוחות לקוי, ייצור אי-ודאי ויקר, עלות תיקון יקרה, בעיקר עקב הצורך בקידום/זירוז משלוחים ועבודה שעות נוספות.

הסיבות העיקריות לתופעה הן:
• עדכון תכוף של תחזית הביקוש.
• הזמנה במנות.
• תנודות מחירים וקידום מכירות.
• משחקי תקצוב ומחסור.

ננסה בהמשך להבהיר בהרחבה את הסיבות לתופעה וכיצד ניתן להתמודד עמן .

תחזיות הביקוש
bull170ארגונים בשרשרת האספקה נוהגים להכין תחזית עצמית המבוססת כהערכה ראשונית על היסטוריית ההזמנות של לקוחותיו הישירים, ללא ידיעת הצרכים של הלקוחות הסופיים בהמשך השרשרת.
כאשר פעילות במורד השרשרת מבצעת הזמנה, המנהל במעלה השרשרת מעבד את המידע כסמן לתחזית מוצר עתידית, ובהתאם לכך מעדכן (לעיתים בתדירות גבוהה) את התחזית שלו ואת הזמנותיו אצל הספקים במעלה השרשרת.
ההזמנות מן הספקים מבטאות את הכמות הנדרשת לחידוש המלאים, כדי לממש את הביקושים העתידיים כפי שנצפים ע"י הארגונים.
מלאי בטחון מהווים אמצעי נוסף לאבטחת מימוש הביקושים העתידיים, וככל שמועדי האספקה לחידוש המלאי מתארכים, כך גדלים מלאי הביטחון, המשפיעים על תנודות הביקושים.
התוצאה – לעתים התנודות בכמויות המוזמנות מן הספקים, לאורך זמן, גדולות בהרבה מתנודות נתוני הביקוש.

כיצד מתמודדים עם התופעה? יש לשפר את זמינות המידע במעלה השרשרת על הביקוש במורד השרשרת - כל הארגונים בשרשרת האספקה יעדכנו את תחזיותיהם על בסיס אותם הנתונים. IBM, HP ו-Apple דורשים נתונים על משיכות מלאים מהמחסן המרכזי של הסיטונאים. נתונים מדויקים יותר יתקבלו ע"י גישה ישירה לנתוני נקודות המכירה אצל הקמעונאים.
שיתוף מידע אלקטרוני: השימוש ב- EDI ככלי לשיתוף נתונים על ידי שותפים עסקיים בשרשרת האספקה מאפשר הקלה בהעברת מידע בין הארגונים ושיתוף המידע על ידי כל החברים בשרשרת האספקה.
התפתחות האינטרנט מאפשרת הרחבת הבסיס לשיתוף המידע באמצעות מנגנוני B2B , המאפשרים גם מכירות ישירות ללקוח הסופי.
גישות ניהול מלאי וביקושים אצל קמעונאים: ליצרנים ולסיטונאים גישה ישירה למידע על ביקושים ועל מלאים באתרים הקמעונאים, על בסיסו מתעדכנות התחזיות, ובמקביל מחדשים מלאים אצל הקמעונאים בצורה שוטפת ומתמשכת.
בהתאם לגישה זו, הסיטונאים הופכים לשותפים לא פעילים בשרשרת האספקה.
בעקבות הפעלת גישה זו די מקובל צמצום מלאים עד 25 אחוזים.
הגישה נהוגה בכמה חברות ענק בארצות הברית עם מרבית לקוחותיהם. P&G מפעילה גישתVendor-managed inventory (VMI) עם הספק שלה 3M ועם הלקוח שלה רשת Wall-Mart.
שיווק ישיר: חברות המחשבים אפל ודל מנהיגות תוכניות של שיווק ישיר ללקוחות שלהן ללא מעורבות סיטונאים וכך צופות על תבניות הרכישה של הלקוחות באופן ישיר.

הזמנות במנות
כל ארגון בשרשרת האספקה יוזם הזמנות בהתאם לתהליך ממוסד המתבסס על ניהול ובקרת מלאי כל שהם. מימוש הביקושים ע"י מכירה גורם לצמצום המלאי, אולם הארגון אינו יוזם הזמנה מיידית אצל הספקים שלו. ביקושים נצברים עד ליזום הזמנה.
ניתן לסווג את הסיבות להזמנה במנות ל"מניעים כלכליים" של הזמנה ומשלוחים, ולהזמנה בדחיפה Push (המקובלת במנגנון ה MRP).
עלות גבוהה של הפקת הזמנה: ארגונים מפיקים הזמנות בתדירות שבועית, דו-שבועית ואף חודשית. כתוצאה מהעלות ומשך הזמן של הפקת הזמנה. ( G&P מעריכה עלות הפקת הזמנה 35-75$).
יצרנים רבים יוזמים הזמנות בסמיכות להרצת מערכת MRP המורצת לעיתים אחת לחודש.
פריטים עם תנועה איטית יוזמנו בתדירות משתנה.
עלות תובלה: פערי התעריפים בין העמסה מלאה של אמצעי התובלה להעמסה חלקית משמעותיים.
בנוסף יש גורמים מסייעים רבים ל"מלא משלוח" כאשר מזמינים מספק, כגון זמינות אמצעי התובלה, למשל לוחות זמנים של טיסות או הפלגות. משך הזמן של צבירת משלוחים עד להעמסה מלאה יכול להימשך חודש ואף יותר.
תגמול אנשי המכירות: אנשי מכירות נמדדים בתכיפות רבעונית או שנתית, תדירות המדידה מעודדת אותם להשלים מכסות לטובת פרמיות על ידי "השאלות מן העתיד" וחתימת הזמנות מראש. הם מממשים זאת ע"י הקדמת ביקושים ע"י מרבית הארגונים ו"דחיפת" הזמנות מלקוחות.
הרצת MRP וDRP: ארגונים נוהגים להריץ מנגנוני MRP ו- DRP בתדירות חודשית וכתוצאה מכך מחזורי ההזמנות נוטים להיות "תקופתיים".

כיצד מתמודדים עם התופעה?
אסטרטגית מכירה: אימוץ אסטרטגיה אשר מגמתה הקטנת גודל מנה וחידוש מלאי לקוחות בתכיפות יותר גבוהה. האסטרטגיה ניתנת למימוש ע"י נקיטת גישות תמחור ומכירות כגון מתן הנחות לס"ה הקף מכירה בתקופה ולא לגודל מנה במשלוח המעודדות לקוחות ל"הזמין הרבה" במשלוח אחד .
צמצום עלות ההזמנה: מערכות אלקטרוניות כגון EDI או אינטרנט יצמצמו עלויות של עבודת ניירת בהפקת הזמנה. חברת Nabisco יישמה באמצעות EDI תהליכי הזמנה ללא ניירת והפיקה הזמנות ללקוחותיה בתדירות יותר גדולה.
חברת McKesson הצליחה לצמצמם באמצעות EDI עלויות הזמנה של בתי מרקחת ושל סיטונאים אחרים
G&P החדירה מושגי הזמנה סטנדרטיים בכל היחידות העסקיות שלה וע"י כך פשטה את התהליך וצמצמה את כמות החשבוניות בצורה משמעותית.
GE מתאמת באמצעות אינטרנט את כל ספקיה ולקוחותיה. עלות "הזמנת ניירת" אופיינית ירדה מ-50 ל-5 דולר.
חלופות תעבורה: ההבדלים בתעריפים בין העמסה מלאה לחלקית עולים על הרווח משיפורים ומהתייעלות בטיפול בהזמנת לקוחות. יצרנים מאלצים את המפיצים שלהם להזמין מגוון של מוצרים בבת אחת במטרה עיקרית - למלא אמצעי תעבורה (משאית או מכולה בתעבורה ימית ואווירית).
G&P מעניקה הנחות למפיצים המזמינים מגוון מוצרים במשלוח משותף.
לוגיסטיקה באמצעות גורם שלישי: היתרונות העיקרים של מעורבות קבלן משנה לתהליכים לוגיסטיים הם איחוד משלוחים (Consolidation) של מספר ספקים בקרבת מקום גיאוגרפית. כך הארגונים יכולים ליהנות מתעריף של העמסה מלאה, ללא אילוץ של הזמנת מנות משלוח מאותו הספק.

תנודות מחירים
רכישות מקדימות מהוות 80 מהפעילויות בין יצרנים ומפיצים בעסקי המכולת בארה"ב, והמניע לכך הם מחירים "הזדמנותיים" המוצעים ע"י הספקים. התופעה גרמה בארה"ב בלבד למלאי עודף בסדר גודל של 75- 100 מיליארדי דולר.
קידום מכירות: היצרנים והמפיצים נוהגים לערוך מבצעים ועסקות מכירה תקופתיים כגון מחירי הנחה, כמויות הנחה, קופונים וכד'. כתוצאה מכך הלקוחות קונים כמויות גדולות, אשר אינן משקפות את צורכיהם המיידיים והם צוברים מלאי לעתיד.
תופעות נלוות למבצעי המכירות האלה:
• המפעלים עובדים בשעות נוספות בתקופות מסוימות ובתקופות אחרות מושבתים.
• הארגונים המוכרים צוברים כמויות מלאי ענקיות כדי להתמודד עם התנודות הגדולות של הביקושים.
• כאשר לחוצים עם משלוחים "מזורזים", הם משלמים תוספת על תעריפי התעבורה .
• כתוצאה מנפחי ייצור גדולים מהממוצע וממלאים נצברים לתקופות ארוכות, קורים נזקים גם בייצור וגם במלאי.
• בעבודה "שגרתית" בצורה זו, הבעיות נוצרות מעצמן.
• קידום מכירות עלול להשפיע על התנהגות המלאי ובעיקר על חוסר השליטה של הארגונים על תנודות אלו .
בעלי המניות של Bristol-Myers Squibb תבעו את ההנהלה בעקבות ירידה מאכזבת במכירות רבעוניות.
הירידה נבעה בעיקר ממבצע מכירות ברבעון קודם אשר גרם להצפת צינורות ההפצה עם מלאים "קנויים מראש".

ניתן להתמודד עם התופעה על ידי יציבות מחירים:
• צמצום התדירות והרמה של הנחות המחירים הסיטונאיים.
• היצרן יכול לצמצם את המניעים לרכישה סיטונאית מקדימה על ידי הנהגת מדיניות אחידה של מחירים סיטונאיים.
• Kraft, Pillsbury ,P&G הנהיגו מדיניות קביעת מחירים על פי גישות של everyday low price (EDLP) או value pricing strategy.

משחקי תקצוב ומחסור
כאשר הביקוש עולה על ההיצע, הספקים יתקצבו את המוצר ללקוחות ע"פ מפתח של ההקצאה לכל לקוח יחסית לכמות המוזמנת.
למשל אם ס"ה יכולת האספקה מהווה 50 אחוז מהביקוש, כל לקוח יקבל 50 אחוז ממה שהזמין.
נוצר חוסר ודאות לגבי עתיד האספקה ואז הלקוחות יגזימו בצורכיהם האמיתיים.אך אם וכאשר יצטמצם הביקוש, הזמנות רבות יבוטלו. כך נוצרים אצל הלקוחות חוסר אמון ותגובות לא רציונליות כתוצאה משיקול דעת והחלטות מקומיים.

צריך להתמודד עם התופעה על ידי ביטול משחקי תקצוב במצבי מחסור. במקום להקצות מוצרים על בסיס הזמנות נוכחיות, יש להקצות על בסיס רכישות היסטוריות, ואז ללקוחות יבוטל המניע להגזים בהזמנות. השיטה יושמה על ידי GM במצבי חוסר ארעיים.
יש לבנות במקביל יחסי אמון ושיתוף פעולה עם הלקוחות ע"י שיתופם למצב ולתהליך יציאה ממנו.
HP שיתפה את TI ואת מוטורולה בתכנית זימון אספקות.

לסיכום: תופעת "שוט השור" מתרחשת בשרשרת אספקה בתוצאה מהתנהגות לא רציונלית של לקוחות וספקים. היא יוצרת שיבושים בתפקוד השרשרת ובעיקר במלאים מיותרים.
ניתן לצמצם את התופעה באמצעות הגישות והכלים הבאים:
• קישור אלקטרוני
• שיתוף במידע
• שיפור התחזיות
• עדכונים שוטפים ומקוונים
• הוזלת הרכש
• הגדלת תדירות האספקות
• שימוש במשלוחים אלקטרוניים זולים.
• מיזוג (Consolidation) משלוחים ע"י גורם שלישי.
• יציבות מחירים ע"י יישום גישות כגון מחיר נמוך יומי Everyday Low Pricing (EDLP)
• הימנעות מתקצוב לפי הזמנות.

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2018


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר חברת אינטנטיה   הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, ה

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

הגדולות של השנה החולפת

יורם בוטניק   שלוש ספקיות המלגזות הגדולות בעולם אולי לא שינו את מקומן בראש הרשימה שמפרסם ג'וש בו

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

בשרשרת האספקה

סחר אלקטרוני – תנאים להצלחה

  צרכנים בארה"ב הוציאו 56.1 מיליארד דולר על רכש דרך אתרים אלקטרוניים ברבע הראשון של השנה, ובמכיר

החידושים שיובילו את שרשרת האספקה

יורם בוטניק    דו"ח של גארטנר מציין 9 טכנולוגיות ואסטרטגיות שיובילו את שרשרות אספקה כבר

הפק יתרון מתנודתיות שרשרת האספקה

המציאות מוכיחה שיש לא מעט טכנולוגיות שהבטיחו רבות ואכזבו בסופו של דבר. הלהיט כיום הוא ייצור תלת-מימ

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

תורת המשחקים במכרזים מקוונים

  רו"ח ליאור אגאי, 2014 האונ' העברית, ירושלים  שרשרת האספקה   מכרז מקוון מתנהל בזמן אמת באמצע

שגיאות נפוצות ותיקונן בניהול מלאי

 מומחה מראשי חברה המספקת תוכנות לניהול מלאי, מציין כמה שגיאות נפוצות שעושים המשתמשים – יצרנים ו

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

סיפורי פרוייקטים

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

המימן מגיע למשאיות הענק

חברת "ניקולה" Nicola Motor Company)) מנסה לעשות למשאיות ענק מה ש"טסלה" עושה למכונית הפרטית מדובר

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת