Get Adobe Flash player

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR
 
חן אשכנזי

אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע

benchמודל SCOR - supply Chain Operational Reference הינו סטנדרט בינלאומי ו-Best practice באשר לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה. המודל תוכנן על מנת לתת מענה לכל התעשיות, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך. המודל מבוסס על תהליך ניתוח הכולל שלושה שלבים עיקריים: ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת וניתוח פערים, ניתוח הזרימה הפיסית של החומר (מצב קיים ומצב מוצע), וניתוח זרימת המידע בארגון. למתודולוגיית SCOR מספר תועלות בולטות אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום: הגדרה של שרשראות האספקה בארגון, שיטת מדידה מובנית תוך יכולת שימוש ב-Benchmark, קישור אסטרטגיה לטקטיקה וישימות בכל תעשיה ברמות מורכבות שונות.
ב-1996 החליטו שתי חברות ייעוץ ומחקר מובילות מבוסטון (PRTM and AMR Research) להגדיר סטנדרט לניתוח ותיאור מרכיבי שרשרת האספקה, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך.

למודל SCOR שתי מטרות עיקריות:
1. מדידה של ביצועי שרשרת האספקה והשוואה מובנית בין הביצועים במצב הקיים לאסטרטגיה העסקית. עצם הגדרה של מדדים בסטנדרט בינלאומי מאפשר השוואה (Benchmark) לחברות דומות אשר עושות שימוש באותו סטנדרט (וכאלו קיימות מעל 1000 חברות בעולם).
2. אבחון שרשרת האספקה וגיבוש פתרונות לשיפור על מנת להגיע מהמצב הקיים לרצוי, כל זאת בעזרת מתודולגיית ניתוח מובנית.
כיום מודל SCOR הינו באחריות ובתחזוקה של ה-Supply chain council, קונסורציום של כ-800 חברות בעולם מכל התחומים (http://www.supply-chain.org). המודל מתעדכן ומשתפר בכל שנה הודות למשוב המתקבל מחברות הקונסורציום. המודל הפך לסטנדרט ומוגדר כ-Best practice בכל הקשור לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה בעולם.
הגדרות: ראשית מודל ה-SCOR מגדיר מהי שרשרת אספקה. שרשרת אספקה מורכבת מ-5 מרכיבים: Source (רכישת והבאת חומר הגלם), Make (ייצור), Deliver (אספקת מוצרים סופיים ללקוח), Return (החזרות מלקוחות והחזרות לספקים), Plan (תכנון של כל מרכיב כנ"ל ושל השרשרת כולה).

תהליך הניתוח מבוסס על שלושה שלבים עיקריים:
1. ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת
1.1. הגדרת שרשראות האספקה בארגון - בכל ארגון יתכנו מספר שרשרות אספקה. שרשרת אספקה נבדלות ביניהן בכך שמאפייני השרשרת (מבנה עלויות, מאפייני ביקוש ובגרות המוצר, דרישות הלקוחות וכד') שונים בכל שרשרת. לכל שרשרת יתכנו יעדים שונים ופתרונות אחרים. לדוגמא: אספקה של מכונות ב-low volume שונה מאספקה של אלפי חלקי חילוף. לכן יתכנו תהליכי תכנון ועבודה שונים, וזרימה פיזית שונה לכל אחד.
1.2. הגדרת האסטרטגיה הנוכחית של הארגון – לכל שרשרת שהוגדרה בסעיף 1.1 יש להגדיר מהם מדדי המפתח להצלחה. לדוגמא: במוצר בחדירה מדד קריטי הינו גמישות לשינויים בביקוש, בעוד במוצר בשל מדד קריטי הינו עלות המכר. ה-SCOR מגדיר 5 מאפיינים לשרשרת האספקה אשר יכולים להוות מדדים קריטים: אמינות, תגובתיות, גמישות, עלות וניצול נכסים יעיל.
1.3. מדידה של כל שרשרת בנפרד על פי מדדים סטנדרטים – עבור כל שרשרת אספקה שהוגדרה בסעיף 1.1 יש למדוד את ביצועייה עבור סט מדדים המוגדר בבירור. להלן מספר דוגמאות: אמינות (Reliability)- אספקה בזמן, בכמות ובאיכות; תגובתיות (responsiveness) - lead time השרשרת; גמישות- זמן תגובה לשינויים של 20% בביקושים ללא עלות נוספת; ניהול נכסים יעיל- סבבי מלאי, cash to cash ; רווחיות- רווח גולמי, תפעולי ונקי.
1.4. ניתוח הפערים- לכל מדד יש להשוות את המצב הקיים (כפי שחושב בסעיף 1.3) מול מצב הרצוי. המצב הרצוי נקבע ע"י האסטרטגיה של אותה שרשרת (כמפורט בסעיף 1.2) ואופציונלית ע"י שימוש ב-Benchmark.
2. ניתוח הזרימה הפיסית של החומר
2.1. ניתוח זרימת החומר הפיסי לאורך כל האתרים – יש למפות את הזרימה הגיאוגרפית של החומר בכל שרשרת, ולחשב מדדי ביצוע שונים לכל "מקטע" משמעותי. לדוגמא, אם אנו מפיצים תוצרת גמורה מהמפעל בישראל למחסן הפצה באירופה, יש לחשב את עלויות ההפצה, עלויות האחסון, רמות המלאי, זמן האספקה וכד'.
2.2. הגדרת הזרימה הפיזית במצב הרצוי – יש להגדיר זרימה נדרשת על מנת לצמצם את פערים שנותחו בסעיף 1.4. לדוגמא: היכן להתמקד בהקטנת עלויות, בהקטנת מלאי, בקיצור LT וכד'.
2.3. הגדרה ומיפוי פרויקטים – יש להגדיר ולמפות את הפרוייקטים אשר ישיגו את המצב הרצוי לפי סדר עדיפויות (לדוגמא- קל ליישום ובעל השפעה גדולה).
3. ניתוח זרימת התהליך והמידע בארגון
3.1. מיפוי מצב קיים – מיפוי תהליכי העבודה מתחיל ברמת-על, ומטרתו איתור הזדמנויות משמעותיות. המיפוי הינו עבור תהליכי ה-Source, Make, Deliver, Return, ו-Plan. ה-SCOR מציע שיטה וטרמינולוגיה להגדרת תהליכי העבודה בעזרת תרשימי Swim chart, תרשימים המגדירים את התהליך לפי הגורם המבצע והמיקום הגיאוגרפי.
3.2. ניתוח פרודוקטיביות של התהליך – חישוב מדדי ביצוע כגון זמן תהליך וזמן תקורה. מדדי הביצוע שיחושבו צריכים להתאים למדדי המפתח להצלחה שהוגדרו לכלל השרשרת.
3.3. זיהוי הזדמנויות לשיפור – יש להגדיר תרשים תהליך מוצע, תוך זיהוי הזדמנויות לשיפור וציון פרויקטים פרטניים להשגת השיפור.

 תוצאה ומסקנה
למתודולוגיית ה-SCOR מספר תועלות בולטות, אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום:
1. הגדרה של שרשראות האספקה בארגון – "יישור קו" בארגון לגבי אילו שרשראות אספקה קיימות בארגון, מי הלקוח הסופי של כל שרשרת ומה נקודת המפתח להצלחה של כל שרשרת. הגדרה זו תהווה את הבסיס לכל יוזמת שינוי בתחום. לעיתים להגדרה זו השלכות משמעותיות, מכיוון שהן ישפיעו על המבנה הארגוני וחלוקת האחריות בארגון, יגדירו את המודד והנמדד, יציפו אזורים ללא אחריות ניהולית ברורה וכד'.
2. שיטת מדידה מובנית תוך שימוש ב-Benchmark – אין כיום ויכוח על חשיבות המדידה. אך בחירת המדדים הנכונים יכולה לעשות את ההבדל בין קבלת ההחלטות הנכונות והלא נכונות. ה-SCOR מגדיר את אותם מדדים באופן מדויק וענייני. בעזרת הגדרה אחידה ואוניברסלית, מבצעות חברות, Benchmark לגבי ביצועיהן, בהתאם לתעשיה בהם הן פועלות.
3. מאסטרטגיה לטקטיקה – SCOR עוסק בשרשרת האספקה, מלמעלה למטה (Top-down), תוך התייחסות וקישוריות בין הרמה האסטרטגית של הארגון לבין הרמה הטקטית (מה עושים מחר בבוקר, מה עושים בשנה הקרובה). לדוגמא: נוצר קשר ברור בין ההחלטה להקטין את עלויות שרשרת האספקה לבין פרויקט שמאפשר אספקה ישירה ללקוח (ללא מעבר במרכז הפצה).
4. ישימות – ה-SCOR ישים בכל תעשיה, כמעט בכל גודל ובכל רמת מורכבות. ה-SCOR ישים בתעשיות mass-production, בתעשיות high-mix, ואף בארגונים שאינם יצרניים (ארגוני סחר ולוגיסטיקה). בין ארגונים שמיישמים SCOR ניתן לציין את HP, 3M, בואינג, קוקה קולה, DHL ועוד.

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

על בחירת מערכת סריקת בר-קוד

להלן כמה טיפים לעזרה בבחירת מערכת כזו: 1.נצל האפשרות של בדיקת מערכת כזו לתקופת ניסיון כדי לראות עד כ

10 מיליארד דולר – רכש IT של וולמארט

לפי דו"ח של IDC רשת המרכולים הענקית רכשה מוצרי IT בהיקף של 10 מיליארד דולרים, ובכך היא במקום הראשון, כמע

עומס-יתר של מידע

חברות המשלבות כמה יזמות שיפור במקביל עלולות לגרום לעומס-יתר של מידע על עובדיהן. במקרים לא מועטים, ה

מלגזות

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

מצבר בטכנולוגיה מתקדמת

מפעלי דיימלר-בנץ בברמן, גרמניה, מהגדולים באירופה, בחרו בטכנולוגיית מצברים לכלי רכב ושינוע חדשה מ

בשרשרת האספקה

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מוצרים מתכלים – לדחוף או למשוך

 חוקר צרפתי, טום מק'נמארה, מנסה לבחון איזו שיטה בתחום של מוצרים מתכלים יעילה יותר – דחיפה או מש

הביאו כסף אבל נכשלו בתפעול

יורם בוטניק בוועידה ה-6 לרכש, לוגיסטיקה ושרשרת האספקה של "מידע כנסים" בכפר המכביה השתתפו רביםשהאזינ

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

ניהול מלאי מתקדם

מתוך סקירה מקיפה על ניהול מלאי מתקדם מאת שני מחברים: Norm Saenz, Don Both הם משתתפים קבועים במגזין Logistics Manageme

שגיאות נפוצות ותיקונן בניהול מלאי

 מומחה מראשי חברה המספקת תוכנות לניהול מלאי, מציין כמה שגיאות נפוצות שעושים המשתמשים – יצרנים ו

סיפורי פרוייקטים

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב

על אופן קבלת החלטות

 בתנאי אי ודאות כאשר מציגים חלופה נוספת ההחלטות משתפרות באופן דרמטי   קטעים מראיון של ע

טסלה מוטורס בחרה בנבאדה

    טסלה תקים במדינת נבאדהשבארה"ב את מפעל המצברים הגדול בעולם (Gigafactory) להנעת רכביה החשמליים. ה