Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

לעשות יותר עם מה שיש

 

 

 

 

בהרצאה מלווה במצגת בפני באי הכנס השנתי של האיגוד הישראלי לניהול ronen80
שרשרת האספקה אמר פרופסור בועז רונן מהפקולטה לניהול באונ' תל אביב כי המציאות ברוב
שרשרות האספקה מגלה גלישות בתאריכי היעד, מחסור בחומרי גלם או תוצ"ג מסוימים ועודף באחרים, זמן תגובה ארוך מדי, 40-20-40 (פארטו – מוצרים וספקים), הוצאות אחזקת המלאי עולות, ויש בעיות איכות.

 

להלן עוד כמה מאבחנותיו:

מאיץ ערך הוא כל נושא שביכולתו להשביח משמעותית את ערך הארגון, למשל: הגדלת תפוקה, קיצור זמני תגובה,
הגדלת התרומה מהמכירות, תמחיר והמחרה, 25\25, חזון בר-ביצוע של שרשרת האספקה, מדידה וניהול.

לשלושת האחרונים ברשימה זו יש תרומה אסטרטגית והם באחריות ההנהלה.

עיקרון 25\25 הוא אחד העקרונות האפקטיביים ביותר בניהול. עיקרו:

בתהליך תקופתי צריך להפסיק 25% מהמוצרים, מה-SKU, מהפרויקטים, וכן 25% מן התכונות (features) שמקורן
בדרישות-יתר ובתיכון-יתר, ובאפיצויות-יתר – צריכות להיות מופסקות, במעין תהליך "רידוד".
                                                                                                                                                           

"ההערכה המקובלת כיום היא שכל

פרויקט IT שנמשך יותר משנה נועד לכישלון", אמר פרופ' בועז רונן במפגש קודם עם חברי רום C3 של "אנשים ומחשבים", "הפסיקו לחפש אחר המושלם. בכל
פרויקט, שפרו את מה שיש היום".

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

ניהול ממוקד ערך

מאת: יוגב טל

 

פורסם בגיליון "סטטוס", יוני 2015

 

"ניהול ממוקד ערך" ((Value Focused Management הינו מושג רחב. הוא מתייחס
לכך שהחלטות הנהלה ברמת החברה צריכות להתמקד בהשבחת ערך החברה. על-אף שתפיסה זו
פורסמה לפני יותר מעשרים שנה, היא רלוונטית יותר מתמיד גם בעת הנוכחית. על משמעות
המושג ומספר כלים מעשיים אשר נותנים מענה גם לדרישות העולם האג'ילי של ימינו

הרצאתו של פרופ' בועז רונן, מאונ' תל אביב בכנס PMI האחרון (יוני 2015) על עקרונות 'ניהול ממוקד
ערך' החזירה אותי שנים אחורה, עת קראתי בשקיקה את סיפרו "ניהול ממוקד"
(בועז רונן, ושמעון פס בהוצאת הוד עמי). ניתן להתייחס לספר ככזה אשר מספק כלים
מעשיים לבעיות ניהוליות אך בכך ייעשה לו עוול. הערך האמיתי לעניות דעתי, הינו
בהבנת הגישה שיש לבחון כל מהלך וכל החלטה ניהולית, ברמת השורה התחתונה של
"השבחת ערך הארגון".

 

שבירת הפרדיגמה

"פרויקט מוצלח הינו זה אשר עמד ביעדי זמן, תכולה, ותקציב". האם פרדיגמה זו עדיין נכונה?

נבחן מספר מקרים ע"ב "ניהול ממוקד ערך":

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך הגיע באיחור לשוק ומוצר מתחרה
תפס את מקומו. האם הוא עדיין מוגדר "כהצלחה"?

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך בדיעבד הסתבר כי התכולה שהוגדרה
לא נתנה מענה מספק ברמת הלקוח, ועל כן נשאר על המדפים. האם הוא עדיין מוגדר
"כהצלחה"?

המשותף לדוגמאות אלו (ורבות אחרות) הינו בקשר ההכרחי בין הצלחה של פרויקט לבין הערך שהביא
לחברה. במילים אחרות – פרויקט מוצלח הוא זה אשר הביא את "הערך
המקסימלי" לארגון, זה אשר "השביח" בצורה מקסימלית את ערך החברה,
בהינתן האילוצים הקיימים.

 

הגורמים העיקריים המשפיעים על "הערך המקסימלי" של פרויקט לארגון

 

ההנהלה
בידי הנהלת הארגון נמצאים המפתחות העיקריים אשר יתרמו
להשגת הערך המקסימלי. הדבר יתבטא הרבה מעבר להגדרת תכולה, זמן ותקציב לפרויקט.
(בהתייחסות לפרדיגמה של "פרויקט מוצלח").

דוגמאות מעשיות:

תעדוף תכולות דינאמי: תעדוף נכון של דרישות צריך להתבצע ע"ב שני מדדים עיקריים – מדד "הערך
לארגון", ומדד הזמן. התכולות בעלות הערך הגבוה ביותר לארגון, אשר יכולות
להתבצע בזמן הקצר ביותר הן אלה אשר צריכות לקבל עדיפות גבוהה. הדינאמיות
המוזכרת כאן מתייחסת לבחינה מחזורית של נכונות טבלת התעדופים אשר נותנת מענה לעולם
הדינאמי בו אנו נמצאים.

 

כיצד כלי זה מתחבר לעולם של ימינו? בבסיס
עקרונות מתודולוגיית האג'ייל (agile) נמצא התקדמות
ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.

שימוש בפעולת הסינון: אם נחזור לטבלת התעדופים, נזהה תכולות
בעלות "ערך נמוך לחברה" אשר יתבצעו "בזמן ארוך".

תכולות אלו הן "בזבזנים" (waste) של הארגון. לא רק שנצטרך לחזור ולתעדף אותם
בכל פעם מחדש, אלא שבמרבית המקרים נשקיע בהם משאבים מבוזבזים (כגון – כתיבת מסמכי
דרישות, יצירת Proof Of Concept,
ישיבות הנהלה, וכיוב'). הדרך הנכונה לטפל בתכולות מסוג זה הינה החלטה אמיצה של
ההנהלה "לסנן" תכולות אלו בהקדם האפשרי. כך משאבי הארגון יושקעו כולם ב"תכולות הנכונות".

-
תפיסת 25\25:

את פעולת סינון התכולות ניתן כמובן להשליך גם על פורטפוליו של פרויקטים, למקם אותם במטריצת
הערך מול זמן, ולהשקיע בפרויקטים בעלי הערך הגבוה בזמן הקצר ביותר. תפיסת 25\25
מתבססת על מחקרים של מאות ארגונים בעולם וטוענת כי סגירה של 25% מהפרויקטים
בפורטפוליו, והקטנת 25% מהתכולה בפרויקטים הפעילים תביא למקסום הרווח לארגון.

  

מנהל הפרויקט

מנהל הפרויקט נמצא בנקודה הקריטית ביותר לארגון (ברמת הפרויקט). הוא מסונכרן ברמה
רוחבית בכל הנעשה בפרויקט, עוקב אחר מדדי הפרויקט, מקבל החלטות תחת האילוצים,
ומשקף את המידע להנהלה.

מדוע אפוא מצוין מנהל הפרויקט כגורם מרכזי אשר לו השפעה עיקרית על יצירת "הערך המקסימלי"?

ידוע "הערך הנוסף" אשר נדרש ממנהל הפרויקט, מעבר לבקרה ולשליטה באילוצי
הפרויקט.
הדבר קיבל משנה תוקף בצורה רחבה יותר לאחרונה בהכרזה של ארגון PMI (העמותה הגדולה ביותר כיום לניהול פרויקטים
בעולם) על "Talent triangle"
– משולש הדרישות החדש הנדרש ממנהל הפרויקט.

ערך לארגון: בקצרה אומר כי מלבד הערך
המקצועי שמנהל הפרויקט נדרש להביא לארגון, נדרשות ממנו עתה גם יכולות אסטרטגיות
ועסקיות. יכולות חדשות אלו הן ה"חוליה" אשר הופכת את מנהל הפרויקט
'הסטנדרטי' לגורם בעל השפעה עיקרית ביצירת הערך המקסימלי.

 

הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה

נקודה אחרונה אשר בחרתי לציין בהקשר זה הינו הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה. אומר
א.מ. גולדרט, אבי "תורת האילוצים":

"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת".

מנהל הפרויקט בהכירו את "השטח" צריך לדעת לזהות אילוצים אלו, למצוא את שורשי
הבעיה ולתת לה פתרון. כאן באות לידי ביטוי יכולותיו המקצועיות. אם כי עבור פתרונות
שמעבר לאחריותו הישירה (כגון – תעדוף נכון של התכולות, סגירות של תהליכים, עמידה
ביעדים מקצועיים, השקעה "בזבזנית", וכיו"ב) נדרש שיתוף פעולה של
ההנהלה.

סנכרון נכון בין מנהל הפרויקט להנהלה יתבטא בכך שמנהל הפרויקט, לא רק שישקף את הבעיה אלא יספק
גם ניתוח נכון של שורשה ויציע הצעות לפתרונה. ההנהלה מצידה תבחן את הפתרונות על
בסיס הערך המקסימלי אשר יביאו לארגון ותקבל החלטות בהתאם.

כפי שנדרשים שניים לטנגו, גם כאן – בהעדר פעילות נכונה של אחד הצדדים יתקשה הארגון
להגיע למקסום הרווח בפעילותו.

שורת סיכום: עקרונות אלו על אף שנכתבו לפני מספר עשורים, עדיין מהווים את עמוד השדרה של מתודולוגיית
האג'ייל הפופולרית ביותר כיום.

 

ראה גם:

 

 http://fresrnd.blogspot.co.il

 

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

ניהול עלויות הובלה – בעולם ובישראל

מאת: שוקו פיק

 

מהן המגמות בניהול עלויות ההובלה בחלק אחר של העולם, אשר ארצנוbest in class80
הקטנטונת מהווה כחצי אחוז מהפעילות השוקקת שם – ארצות הברית של אמריקה?

חברת המחקר הידועה אברדין תחקרה 174 חברות בגדלים שונים – חברות אשר תקציב
ההובלה שלהן נע מחצי מיליון דולר ועד עשרות מיליון דולר בשנה על המגמות המניעות
אותן והערכות הביצועים שלהן ותייגה את תשובותיהן.

 

הנקודות שעלו לתחקור היו:

מה היה השינוי בהוצאות עלויות ההובלה (בניכוי שינויים תפעוליים)?
מה היא איכות התאימות של ספקי ההובלה לעומת החוזים/הסכמים בפועל?
מהו אחוז נאותות השירות (SLA)
אשר ספקי השירות (משלחים/מובילים) מבצעים לעומת התכנון?
כמה השקעה בזמן נדרשת לבדוק, להזין, לשלם חשבוניות הובלה?
כמה אחוזים מחשבוניות ההובלה באמת נבדקות?

התשובות ממוינות לשלוש קטגוריות של חברות – חברות מצוינות, ממוצעות,
ונגררות – להלן כמה נתונים העולים מן התשובות:

 lagging behind240

12.8 ימים נדרשו לחברות נגררות לטפל באישור ובדיקת חשבוניות
הובלה, הזרמתן לספרי הנהלת החשבונות, והעברת תשלום, תוך כדי ביצוע בירורים על אי
התאמה – כאשר רק 27.1% מהחשבוניות בכלל נבדקים. ועוד מצהירות הן שרק 31.5%
מהמובילים עומדים בכלל בהסכמים שסוכמו עמן….

המצוינות שבהן טוענות שנדרשים 9.2 ימים לתהליך האישור ובקרה, כאשר 86.4%
מהחשבוניות נבדקים, ו 91.9% מהמובילים עומדים בהסכם….זאת אומרת ש-8.1% עדיין
מחייבים בעודף – וזה אצל החברות המצטיינות….

וזה עוד לא הכל. על פי הניתוח, נתבקשו החברות לציין מהי היא עלות
הבדיקה לחשבוניות ההובלה.

ובכן, 10.98 דולר למצטיינות, 13.94 לבינוניות, ו-22.02 לגרועות (הנגררות).

בארץ, ממוצע חשבוניות ההובלה למשלוח יבוא או יצוא הנו 2.4 חשבונית למשלוח.
דהיינו, עלות הבקרה הנאותה (בהנחה שכל החשבוניות אכן נבדקות), הינה במושגים
אמריקאיים 26.35$ לחברות המצטיינות, וכ-52.84$ לחברות הנגררות, למשלוח
בהתאמה.

אזי במושגים נומינאליים – עלות בקרת חשבוניות ממוצעת תהיה כ-50.70 ₪
למשלוח יבוא או יצוא לחברות מצטיינות, ופי שניים ויותר – לחברות נגררות.
למחיר עצום זה, יש להוסיף, כמובן, את הסטיות בחישובי ההובלה, הן לחיוב ביתר או
חיוב בחסר או כפל חיוב.

ובכן, החברות המצוינות (אלה בעלות מערכות תשתית טכנולוגיות, המבצעות
שת"פ אלקטרוני עם ספקיהן הלוגיסטיות והנעזרות בשירותי מומחה לבקרת עלויות
וכיוצ"ב) – הצליחו אף להקטין את עלויות ההובלה ב 0.7% – לעומת הנגררות, ששם
ההוצאות אף עלו ב 4.4%.

 

אודות הכותב:shoko pik

שוקו פיק הינו בעלים ומנכ"ל של בית התכנה פרסייט אדוונסד
טכנולוג'יז, מומחה שרשרת אספקה, שילוח ולוגיסטיקה בינלאומית, בוגר אנוברסיטת תל
אביב (היסטוריה ופילוסופיה), ממקימי תחום התכנה של השילוח הבינלאומי במדינת
ישראל. בשנות ה 80 –שימש כמנהל מערכות המידע של חברת ישראלית לשילוח ( כיום,
מאבני היסוד של UTI ישראל), בשנות
ה 90 – הקים ופרש רשת תכנה לחברות השילוח באירופה וארה"ב של חברות צים, שילוח
ודפנה וויסמן (מאבני היסוד של UTI ישראל),
ובתחילת שנות האלפיים ייזם והקים את פרסייט – על מנת להקים ולבסס מערכות תכנה
מקצועיות לארגונים המיבאים ומייצאים והנדרשים למקצועיות – אזורים שמערכות ERP אינו עוסקות בהם.

במסגרת חברת התכנה, שימש כארכיטקט מוצר
התכנה SCMaster Sphere - מוצר המשמש
ארגונים גדולים ובינוניים בניהול ובקרת תהליכי שרשרת אספקה בתחום השינוע"

המאמר המלא פורסם באתר מגזין "סטטוס", יוני 2015

 

 

 

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

הקמעונאי הופך למרכז הפצה

טכנולוגיית תאי אחסון אישיים E comerce (lockers) מקדמת את

השימוש במגמת 'הקלד וקח' (click and collect) הנפוצה יותר ויותר בעולם בסחר הקמעונאי
האלקטרוני. הוא מאפשר לצרכן להזמין מוצרים בכל דרך שיבחר, לאסוף אותם באתר לפי
בחירתו – בחנות, בבית, או בתא אחסון אישי במיקום בו בחר – והאפשרויות המוצעות כיום
רבות (כולל למשל לרגלי מגדלי דירות).

מדובר בתאי אחסון אוטומטיים מהירים ונוחים, כך שאתר הקמעונאי הופך למעשה למרכז
הפצה של הזמנות מקוונות.

 

 

 

ובישראל? היקף הקניות באינטרנט בארץ נעpick cart.shufersal.240
בין 3 ל-4 אחוזים ממחזור המכירות של הרשתות, עדיין נמוך בשיעור ניכר מן המקובל
במדינות המפותחות, כותב חיים פלטנר בכתבה במגזין "מזון". בגרמניה, למשל,
היקף המכירות באינטרנט הוא כ-13% מן המכירות הקמעונאיות ובאנגליה היקף המכירות
המקוונות מגיע לכדי 20% מכלל המכירות. הקניות המקוונות אצלנו הן במגמת עלייה.

תפעול המערכת של אתר מכירות
באינטרנט ואחזקתו השוטפת אינם דברים של מה בכך, כותב פלטנר. "זוהי
מערכת הכוללת עשרות אלפי מספרי פריטים וקודים" - אומר עמוס ברוך, שניהל בעבר
את שרות המשלוחים של רשת שופרסל ומעורה היטב בתחום. "זו מערכת המשולה לנושאת
מטוסים גדולה שצריך כל פעם להטותה ימינה ושמאלה, כדי לענות על דרישות הלקוחות.
צריך להיות כל הזמן עם היד על המצפן".

אחת הבעיות הקשות שמאפיינת תחום זה הוא מחסור במוצרים המיועדים למשלוח.
"אם בבוקר - אומר עמוס - מזמינים במפתיע כמות גדולה של מוצר מסוים
למשלוח הביתה, ואינך יודע שבינתיים לקוחות בסניף כבר קנו מחצית מן הכמות -
אתה אמור להיות בבעיה ואז צריך לתמרן".

נושא נוסף המקשה על התפעול הינו זיהוי מוצרים המיועדים למשלוח ועל כך התגברו
בשופרסל ובעוד רשתות ע"י "עגלת איסוף חכמה" (בתמונה משמאל). זו מאפשרת לאוספים
לסרוק את קוד המוצר ו/או לשקול פריט ולהכניסו מיידית לטאבלט שעל העגלה
ומקושר למחשב המרכזי באמצעות WIFI. המערך הזה מאפשר איסוף מהיר ומדויק של הפריטים שהוזמנו ולמעשה נחסכות כאן מרבית התקלות הצפויות בדרך כלל בנקודות האיסוף והמשלוח.

 אגב, ב'ידיעות אחרונות' נמסר השבוע שרמי לוי משיק מרלו"ג ייעודי בבני
ברק עבור הזמנת לקוחות דרך האינטרנט, בנפרד מחנויות הרשת הרגילות. לביצוע ההזמנות
לבית הלקוח הוקם צי משאיות משלוחים ועובדים מקושרים היטב (של רמי לוי ולא של קבלן הובלות).

נראה שזהו חידוש מעניין – מול הקונספט המקובל שבו חנויות הרשת מספקות גם הזמנות
מקוונות.

הצעד המתבקש הבא הוא אפוא פריסת תאי אחסון עבור לקוחות במקום בו הם בוחרים –
כפי שנעשה כבר בחו"ל, ללא צורך להגיע פיסית עד דירת הלקוח.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

הביאו כסף אבל נכשלו בתפעול

יורם בוטניק



meida knassim.80בוועידה ה-6 לרכש, לוגיסטיקה ושרשרת האספקה של "מידע כנסים" בכפר המכביה השתתפו רבים
שהאזינו לדוברים, סובבו בין דוכני המציגים, ונהנו מכיבוד מגוון. בין המציגים בלטו ספקי המלגזות של קידמה ושל טויוטה.

 

 

 

panel1.640

 



בפאנל על מעבר אפשרי מ-3PL ל-4PL  השתתפו: המנחה, יצחק דנה,
מנכ"ל AGS, רועי שלזינגר, מנכ"ל קבוצת
שלזינגר, איתי יעקובי, סמנכ"ל שירותים לוגיסטיים ב-UPS, ודדו מסיקה, מנכ"ל ובעלים
של קבוצת טבת שירותים לוגיסטיים – שאת עיקרי דבריו בחרנו להביא לפניכם.

דדו מסיקה (מושבניק במקור) סיפר בפאנל כי טבת הוקמה פני כ-20 שנה והיום היא מעסיקה dudumesika.180
יותר מ-300 עובדים, לאחר שהתנסו בכל ההתפתחויות וקפיצות המדרגה שעבר ענף הלוגיסטיקה
בארץ בכלל והשירותים הלוגיסטיים – ברמות מעורבות שונות – מאז ועד היום, כעת הסחר
האלקטרוני כבר נושף בעורפם. לדעתו, אגב, אין כיום בישראל חברה שיודעת להפעיל היטב
סחר אלקטרוני, ונדרשות לכך תשתיות שונות ומשאבים בסדרי גודל שונים.

"היום TPL זה כבר לא רק מחסן" הוא אומר, זה כל מה שהלקוח רוצה ומאמין
שאנחנו נעשה טוב יותר, אפילו ניהול קשרי לקוחות (עם מחסן חלפים נדרשים).
למנכ"ל הלקוח פשוט כדאי להתמקד רק בליבת העסק שלו. אנחנו משקיעים ומביאים
המון ידע בתחום, עם חטיבות הנדסה ומחשוב שמשקיעה מיליונים במערכות מידע. הודות
להתמחות שלנו, לגמישות התפעולית (בפסח למשל סיפקנו עבור חברה מסוימת 3 מיליון
פריטים תוך שבועיים) הלקוח מקבל יותר, וכך אנו מסוגלים להיות יעילים מאד, זולים,
וגם להרוויח. עומת זאת לחברות TPL קטנות ובינוניות, הוא
מוסיף, לא בהכרח ישקיעו במערכות מידע והנדסה כאלו.

בשנים האחרונות ראינו שהוקמו בארץ המון מרלו"גים חדשים, 'כפטריות
אחר הגשם', היו הרבה משקיעים עם כסף שנמשכו לנדל"ן לוגיסטי – אבל נכשלו
בתפעולם והפסידו. "ראיתי הרבה קטסטרופות" הוא אומר, הם לא יודעים לנהל
ולתפעל את המרלו"גים הללו וכאן אנו נכנסים לתמונה ומציעים את הפתרון המיטבי.
כי יש לנו את יכולת האינטגרציה בין כל תחומי הידע הנדרשים (לדעתו הדבר מזכיר את מה
שהציעה בזמנו חברת פתאל למשקיעים בבתי מלון)
.

מגמה שמתרחבת כיום היא של מסירת הניהול הלוגיסטי גם בתוך המפעלים (גם שירותי ייצור
מובהקים בתוך המפעלים) לספק לוגיסטי, כולל  ניהול חומר וניהול הערך,
המכונה: On-site logistics. ולעתים אנו מנהלים שם את כל שרשרת האספקה
של המפעל.

 

קבוצת טבת מטמיעה כעת מערכת מחשוב ארגוני SBO של SAP ומערכת ייעודית לחיוב לקוחות (billing), מסר על כך אלי יצחקוב, סמנכ"ל שרשרת האספקה בקבוצה. המודולים שטבת בחרה ליישם הם כספים, רכש, ניהול קשרי לקוחות, משאבי אנוש, שירות וציוד. המודול מבוסס על נתוני מערת ניהול המחסן ועל מסכי קליטה ייעודיים שנבנו ב-SBO.



נראו בכנס

still hybrid.180toyota180

מלגזת טויוטה, נדירה באירוע שיווקי, משמאל היברידית של STILL 


 

 

avital 180

 

dana180נוכח הזינוק המדהים של מכירת חשמליות של סטיל באפריל, אומר לנו אביטל גרומן: מדובר על לקוחות רבים ממגזרים שונים – מזון,
משקאות, TPL, ממשלתי ועוד רבים וטובים ושיודעים להעריך
את איכויות המותג שלנו ואת רמת השירות, הניסיון והידע המצטברים. לשמחתנו הדברים מתורגמים כמובן להיקף מכירות היפה.

אני חייב לציין שמעבר למכירת החשמליות ביצענו מהלך עצום בקידום
מלגזות הדיזל – היברידי של STILL, זה לא מובן מאליו
למכור מלגזת פרמיום שאמנם יקרה יותר ממלגזת דיזל סטנדרטית אבל מביאה ערך עצום בתחום צריכת הדלק, זיהום אוויר, הנדסת אנוש ועוד.

הדברים באו לידי ביטוי במכירות 2014 ויבואו לידי ביטוי גם השנה.


מסתבר שהלקוח הישראלי יודע להעריך את האיכויות הנוספות ולשלם קצת יותר מתוך ידיעה
שיקבל את החזר ההשקעה עם צריכת דלק פנטסטית ואיכויות נהיגה והפעלה מהמתקדמות בעולם.
נודע לנו שחברת שופרסל בחרה בציוד של קידמה למרלו"ג החדש שלה שייחנך בעוד מספר חודשים. 


אביטל גרומן, קידמה, משמאל: איציק דנה AGS

 

 

 

 

 

still.240מימין עוד סטיל, משמאל: ראובן קינן
Reuven.180

 

 

 

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

10 מיליארד דולר – רכש IT של וולמארט

לפי דו"ח של IDC רשת המרכולים הענקית רכשה מוצרי IT בהיקף של 10 מיליארד דולרים, ובכך היא במקום הראשון, כמע

מלגזות

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

מצבר בטכנולוגיה מתקדמת

מפעלי דיימלר-בנץ בברמן, גרמניה, מהגדולים באירופה, בחרו בטכנולוגיית מצברים לכלי רכב ושינוע חדשה מ

בשרשרת האספקה

רשימת התירוצים

יום עיון שנערך בכפר המכביה ע"י ארגון ERP ישראל בהובלת היו"ר שמואל מרדלר וחברת Sales and Delivery הציג ר

אסטרטגיות לשרשרת אספקה

         מחקרו ההיסטורי של מרשל פישר בנושא הניב מחקרים נוספים המציגים מאז כמה מודלים ל

הפק יתרון מתנודתיות שרשרת האספקה

המציאות מוכיחה שיש לא מעט טכנולוגיות שהבטיחו רבות ואכזבו בסופו של דבר. הלהיט כיום הוא ייצור תלת-מימ

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

10 כללים לרכש נכון

מחלקות הרכש הולכות ותופסות מקום מרכזי במבנה הארגוני המתקדם. ההבנה שרכש נבון ויעיל יכולה לשפר דרמטי

פורטל ספקים – כך רוכשים בארגונים במאה ה-21

מאת: דניאל כרמי, מנהל המכירות, סטור נקסט, אשר פיתחה פורטל ספקים לניהול מקוון של שרשרת האספקה  כיו

תורת המשחקים במכרזים מקוונים

  רו"ח ליאור אגאי, 2014 האונ' העברית, ירושלים  שרשרת האספקה   מכרז מקוון מתנהל בזמן אמת באמצע

סיפורי פרוייקטים

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת