Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

איך לנהוג ברכש פריטי "צוואר-בקבוק"

bottleneck320

חוקרים מאונ' טנסי בארה"ב חיברו מסמך בשם "חזרה ליסודות" (של שרשרת האספקה) ועורכי המגזין SCR ערכו ממנו תקציר לגולשים, לפי תחומי מפתח. להלן תקציר מן התקציר:

רכש 
כאן מומלץ על אסטרטגיה של סגמנטציה שהוצגה עוד לפני שנים רבות במגזין היוקרתי "הארוורד ביזנס רוויו" על ידי Kraljic, שאיבחן 4 קטגוריות עיקריות, שכל אחת מהן דורשת גישה שונה לרכש. להלן הצעתו:
לפריטי רכש לא קריטיים: רכש באמצעות כרטיסי רכש, חוזים קצרי טווח עם ספקים וכ'.
לפריטים חשובים לפירמה אך יש ספקים רבים: המחבר מציע לפריטים במגזר זה את השם: leverage commodities, הם מהווים חלק ניכר מרכש הפירמה ועלותו, והשפעתם גדולה, אולם ביסודו של דבר הם COMMODITIES כלומר מוצרים בייצור המוני ויש בשוק מגוון ספקים. הגישה המומלצת כאן היא של קונסולידציה כאשר מינוף כמויות leverage volumes)) הוא המפתח להצלחה.  
פריטים קריטיים בעלי חשיבות אסטרטגית: כאן ישנה חשיבות רבה לקשר ולשיתוף הפעולה עם הספקים, כשהדגש הוא על אספקה רציפה ולא מופרעת. תכופות מוצאים כאן חוזים ארוכי טווח מבוססי עלות עם הספקים, וכן ציפיית הרוכש לחידושים ורעיונות להורדת עלויות מצד הספק.
פריטי "צוואר-בקבוק": תכופות הטיפול בהם גוזל זמן רב ללא יחס לערכם. יש לפשט את הרכש שלהם. כדאי אף לבחון קונסורציום רכש של כמה פירמות עבורם כדי להקטין את הסיכון באי אספקתם.
cooperation.170
תובלה
גם לתחום זה חשיבות רבה, ועל מנהלי שרשרת האספקה לקבל החלטות בכמה רמות: ברמה של אסטרטגיה לטווח ארוך, ברמה של מסלולי תנועה יומיים של מוצרים (lane operations), ברמה של אופן השינוע ובחירת המשנעים, וברמה של פעולת רציפי ההטענה והשילוח.
ברמה האסטרטגית למשל, מנהלים חייבים איזה אופן תובלה הוא המתאים ביותר לכל זרימת מוצרים – נכנסים, בתהליך, יוצאים, וכן גם, למשל, רמת השימוש הפרטני בקבלני משנה. מודגשת הדרישה ממנהלים לא להיכנע לתנודות שוק זמניות או לשיקולים קצרי-טווח בתחום זה.

מחסנים ומרכזי ההפצה
 את טיפוסי המוצרים במרכזי ההפצה ניתן לקטלג על פי המאפיינים הבאים: עונתיות (בייצור או בצריכה), ביקוש משתנה, דרישות שירות, רמת אחידות ושוני של מוצרים ועוד. כמובן שלכל טיפוס דרישות משלו ובהתאם לכך נבנה את האתר. כמו-כן יש לבחור בקפידה את מיקום המחסן על כל המשתמע מכך, את תכן הפעילויות המגוונות בו, את דרישות הטכנולוגיות ואלו של טכנולוגיית המידע, את מדדי הביצועים הרצויים (מחקר אמין מציין ששלושת המדדים החשובים ביותר למנהלי מרלו"גים הם: שילוח בזמן, דיוק בביצוע הזמנות, וניצול הקיבולת של המרלו"ג).

ניהול החזרות
חלפו הימים בהם החזרת מוצרים מלקוחות היתה בשולי פעילות שרשרת האספקה. הצעד הראשון הוא לחקור את הסיבה העיקרית להחזרות, שמשקלן הולך וגדל כיום. אנו מזהים החזרת פריטים פגומים, וכאלו שהוחזרו מסיבות אחרות, לעתים קרובות עקב אי יכולת או הבנה כיצד להפעיל את המוצר, ואז ראוי להעבירם לתכנון מחדש. כיום עולה כוחם של הקמעונאים והם נוטים להעמיס הוצאה זו הספקים ומנהלי הרשתות. כדי למזער את התופעה, חברות צריכות לקבוע מדיניות ארוכת טווח להחזרות, הוגנת ללקוחות ולספקים, התקנת "שומרי-סף" לאיתור מוצרים חוזרים (לא תמיד כדאי להחזיר מוצר לתיקון), פיתוח מדיניות ביצועית לטיפול בהחזרים, והצמדת מדדים וציפיות ביצוע להחזרות – מצד כל מחלקות החברה.

שיתוף פעולה
cooperation3.80 מחקר של אונ' טנסי הראה שחברות מובילות בתחום שרשרת האספקה מרוויחות משיתופי פעולה במובנים רבבים, גם בתקופות משבר. בין השאר, הגדלת מכירות, הקטנת הוצאות תפעול, שיתוף בחידושי מוצרים ותהליכים, ועוד. חשיבות רבה גם לשיתופי פעולה עם הספקים. כיום, הלחץ על מנהלי המרלו"גים הוא כפול: מכאן גובר זרם המוצרים החדשים של היצרנים-ספקים, גוברת הדרישה לשירותי מחסן נוספים (יקרים) – ומלמעלה גובר הלחץ להפחתת עלויות וליעילות מרבית.. ועם זאת, בסופו של דבר הוכח, שלאורך זמן, שיתוף פעולה מקנה יתרון בר-קיימא לשותפים. 
יתרון נוסף כאן קשור לירידה בהוצאות עקיפות, וזה קשור בעובדה שהליכים במערכת הופכים לשגרה עבור השותפים, כי שגרה לא כרוכה בהשקעות והוצאות נוספות.
המחבר מציין תופעה חשובה ואופיינית בהקשר זה: התועלת משת"פ תהיה לשני הצדדים, אולם לא בהכרח באותו שיעור. תופעה זו גורמת למתח ומריבות בין שותפים רבים. זהו הניגוד בין רווחים מוחלטים ליחסיים כאשר רבים מדי בוחרים באחרונים. הנבונים יותר רואים את התועלות המוחלטות לשני הצדדים – גם אם אין הם מתחלקים בשווה.

תכנון בתנאי אי-ודאות

 איציק לוי,  מנכ"ל IGPS

מומחה בהקמה, ניהול וקידום מערכי תפעול ושירות מצייד עסקים בכלים לקיום ההבטחות העסקיות

 

השוק הישראלי מפגין בקיאות מעוררת הערצה (באמת!), בכל הנוגע להבנת אילוצי שרשראות האספקה והכרת הגישות הניהוליות להתמודדות עם אילוצים אלה. על פי המשתקף בכנסים המקצועיים ולאור הפרויקטים הנועזים בשרשראות האספקה של החברות הישראליות, ניכרת פעילות ערה של אימוץ והטמעת המתודולוגיות אשר בקידמת הידע.

planner1 אולם, כאשר באים לבחור וליישם את הכלים המקצועיים שתומכים בניהול איתן ומתקדם – יציב ואפקטיבי - של השרשרת וביישום מוצלח של המתודולוגיה, נוצרת הזדמנות ל "יצירתיות מקומית" (פירצה) אשר מסכנת את מימוש התועלת הרצויה.

בסופו של דבר, הצעד הראשון במעלה החיפוש אחר דרך המלך יהיה תמיד ניסוח/חידוד/הצגת הבעיה אשר לאורה מתבקש הפתרון.
כאשר אנו טוענים לשיפור הזמינות והעלאת איכות ביצועי עיתוד המלאי, תמיד תישאל השאלה: כמה לרכוש, כמה לייצר, כמה להחזיק בכל אתר לוגיסטי - ומדוע?

מדוע זה כל כך מורכב ומסובך?
uncertain2 התשובה פשוטה להפליא: ההתמודדות עם אי-הוודאות אינה מדע מדויק. הפתרון לא יכול להימצא בנוסחאות סטטיסטיות וגם לא באלגוריתמים מורכבים המנסים "לחזות" את הלא נודע. אבל ההחלטה המתקבלת היא בעלת השפעה רבה עבור הארגון ולעיתים היא הגוזרת בין רווח להפסד.
החיזוי של הכמות הנכונה להשגת מקסימום מכירות במינימום מלאי, אינו אפשרי!
לעומת זאת, השאיפה למקסימום מכירות במינימום מלאי – בהחלט מטרה עסקית ראויה ונעלה!

מה עושים:
1. מיפוי "גורמי שרשרת האספקה" לקבוצות השפעה מבחינת אי-הוודאות
2. זיהוי ואבחנה בין הידע הוודאי לבין הידע "הנסתר", בכל מכלול. נופתע לגלות שצד ההיצע ודאי יותר ומתמסר יותר לניהול ושיתוף פעולה.
3. במידת הצורך, שבירת מכלולים "קלאסיים" נוכח רמות שונות של אי-ודאות.
[לדוגמה: כאשר רמת אי הוודאות לגבי צריכת פריט מוגמר שונה מרמת אי-הוודאות לפריט בן/נכד אשר מזין מגוון פריטים מוגמרים].
4. הגדרת "תרומת גמישות" [מה המרכיב המרכזי המאפשר מידת גמישות למאמץ האירגוני], בכל מכלול.
5. זיהוי האילוץ (לעיתים נמצא מספר אילוצים) המרכזי בעל השפעה אפקטיבית על הגמישות, בכל מכלול.
6. בניית "באפרים" [גורם ריכוך (עתודה) נוכח תנודות לא ודאיות ולא צפויות של צריכה ואספקה] לכל פריט, בכל מכלול. כן! לכל פריט בכל אתר!
והעיקר, אבחנה בין המכלולים שבשליטת הארגון לבין אילו שאינם בשליטתו והוספת מנגנוני גיבוי והתראה לצורך התמודדות מהירה, נוכח שינויים בלתי צפויים.

ובמילים אחרות, הפרדה בין נתוני הביקוש ומופעי הצריכה אשר אינם ניתנים לחיזוי, לבין מכלולי האספקה המאפשרים קביעת "רמות שירות", זמני תגובה, ניהול מבוקר של הקיבולות הפיזיות, משטר הקדימויות ותיזמון האספקות [ייצור, רכש, הפצה].


פעולת התכנון כוללת:
1. מימוש התכנית: השלמת הבאפרים החסרים, תיאום מועדי אספקה בהינתן מגבלת קיבולת סופית, שיקוף (שילוב בכלי התכנון) של המידע הוודאי (כגון: מתי יתחיל המבצע; עונתיות; וכדומה).

2. עדכון התכנית וכיוונון המכלולים: התייחסות להתראות [לעדכן גודל באפר? לעדכן פרמטר? לסייג קבוצת פריטים?], תיעוד וניתוח חריגים ולחולל תהליכי שיפור מתמשך על בסיס עובדות שכיחות.

3. מדידה: הפקה ושיקוף המדדים – ביטוי למידת ההצלחה. תוצאות לעומת היעד (מטרה כמותית). זיהוי המכלולים ה"קשיחים" [אלה שתרומתם לגמישות נמוכה והשפעתם על התוצאות מורגשת].

שימו לב: הפעולה הקלאסית (לכאורה) של ה"פלנר" (planner) לפיה עליו לקבוע כמות וזמן, מהווה חלק קטן (עד 10% מזמנו) מסך פעילויות התכנון! [כפוף להצטיידות בכלים המתאימים והפעלת התכנית המלאה].

 

 אמור מעתה, ארבעה גורמים משפיעים על אי ודאות, איתה מתמודד המתכנן:
השיווק שיוצר את המותג ומרכיב את "סל ההבטחות" הראשוני.
שרשרת האספקה המקיימת את ההבטחות התפעוליות (איכות, מקום, זמן, כמות, מידה צבע, שירות).
הצרכן אשר יוצק את "צרכיו האנושיים" אל "חווית הקניה" ומעניק "תו-אמון", בהתאם ואמצעי תשלום, בע"ה.
המתחרים שאינם מקפידים בעמדות השמירה ומביאים את מלוא אונם בחדשנות ויצירתיות ומלחמת גבורה.


כאשר ביד אחת הצהרות השיווק, מגוון ערוצי ההפצה ומופעי הצריכה, וביד השנייה, מכלולי התפעול הכמהים להנחיות אופרטיביות -  והעין השלישית המצוידת בכלים ייעודיים ואוטומציה מתקדמת -  יכול המתכנן לצעוד בבטחה (מסערה לסערה), לעבר מדדים ראויים ורווחיים יותר.
ואם יקפיד בתכנית המלאה ויפעיל את הכלים הנכונים ותהיה לו התעוזה לעמוד על הסדר התפעולי כהילכתו, מובטחת לו מלאכה של מקצוענים, רצופת סיפוק ומקדמת מדדים וביצועים עסקיים, לשביעות רצון המנכ"ל וגם הבעלים.


בעקבות ניוזלטר ERP מאי 2013

ליצירת קשר: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

 


 

דו-שיח
מזכירת מנהל החברה ליועץ: אני זקוקה לתיאור הפרויקט שלך ולפירוט העלויות הצפויות שלו.
היועץ: עיקרון אי הוודאות קובע שאם אתה מבין פרויקט – לא תדע את עלותו, ולהיפך...
המזכירה: המצאת את זה רק כרגע
היועץ: אבל אין הוא בהכרח שגוי!

 

 

שרשרת אספקה – 6 תובנות

 ירון נחמנה, יועץ בכיר לשרשרת אספקה, חברת ISCS

 

comp.1 סקר שרשרת האספקה הגלובלי השנתי של חברת PwC אשר כלל למעלה מ-500 מומחי שרשרת אספקה מאירופה, צפון אמריקה ואסיה ממגוון חברות ומגזרי תעשיה, מתווה שש תובנות מרכזיות בתחום ניהול שרשרת אספקה לשנת 2013. להלן תמצית התובנות.

 

 1. ארגונים אשר מתייחסים לשרשרת האספקה כנכס אסטרטגי משיגים ביצועים גבוהים ב-70%
הארגונים המובילים מציגים 15.3 סבבי מלאי לעומת 3.8 אצל הארגונים הנחשלים - עובדה שמצביעה על יעילות תפעולית ושביעות רצון גבוהה של לקוחות הארגון, שבאה לידי ביטוי גם בשורה התחתונה. הארגונים המובילים מציגים רווח ממוצע של 15.6% EBIT לעומת ממוצע של 7.3% אצל הנחשלים.

 

2. התמקצעות בכדי לעמוד בדרישות הלקוחות
אתגרי שרשרת האספקה הינם רבים ומגוונים החל מגידול בעלויות ושחיקת רווחיות, דרך מתן מענה לצרכים שונים של הלקוחות, תנודתיות גבוהה בשוק, פערים בכ"א מיומן ועוד.
הארגונים המובילים מתמודדים עם ריבוי האתגרים הללו ע"י התמקדות בשלושה מנועים:
• רמת שירות גבוהה בכמות ובזמן.
• הפחתת עלויות וגמישות בשרשרת האספקה.
• הטמעה של כלים וטכנולוגיות המאפשרים גמישות לוגיסטית ומפשטים תהליכים עסקיים.

הארגונים המובילים מתמקדים במספר מנופים על מנת להגדיל את הערך משרשרת האספקה. שני המנופים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר הם מקסום ביצועי האספקה וצמצום עלויות האספקה.
90% מהארגונים המובילים השיגו ביצועים של למעלה מ 96% תודות לתהליכי תכנון מקצה לקצה (Integrated business planning), הגדלת סבבי המלאי ואופטימיזציה של מלאי הביטחון.

 

3. קונפיגורציה של שרשרת אספקה לפי לקוחות
הארגונים המובילים מתאימים קונפיגורציות שונות של שרשרת אספקה בהיבטים של תהליכים, רשת לוגיסטית ורמות שירות שונות עבור מחירים שונים. יחד עם זאת ארגונים אלו ממוקדים יותר מבחינת ערוצי ההפצה: רק 35% מהארגונים המובילים נעזרים ביותר מערוץ הפצה אחד לעומת למעלה מ 80% אצל הארגונים הנחשלים. השילוב של מיקוד בערוצי ההפצה יחד עם התאמת התהליכים ושירות הלקוחות מהווים נוסחה מנצחת.

 

4. מיקור חוץ מול שימור יכולות ליבה
ארגונים מוציאים למיקור חוץ 60% מהאחסנה והפעילות הלוגיסטית וכ-50% מפעילויות הייצור אך ישמרו בתוך הארגון תהליכי ליבה אסטרטגיים כגון תכנון המכירות והתפעול (S&OP), רכש אסטרטגי ומחקר ופיתוח.
תהליכים אלו מנוהלים באופן מרכזי בעוד שתהליכי ייצור והפצה מנוהלים לפי אזורים גיאוגרפיים על מנת להגדיל את יכולת הגמישות. באופן מעניין תהליכים אלו נכונים לכל הארגונים ולא רק למובילים.

 

5. השגת יתרון תחרותי ביכולות שרשרת האספקה
ארגונים רבים דואגים לספק את מוצריהם באופן יעיל אך הארגונים המובילים לא מסתפקים בכך ויוצרים יתרון תחרותי בעזרת תהליכי יחודיים כגון ניהול בזמן אמת של תמונת הביקושים והאספקות יחד עם הספקים והלקוחות המרכזיים או ניהול יעיל של המיסוי בשרשרת האספקה. ארגונים בשווקים מתפתחים אינם ממתינים להתפתחות הדרגתית שאפיינה את השווקים המפותחים וסוגרים את הפער במהירות.

 

6. אימוץ טכנולוגיות מתקדמות של הדור הבא והתעניינות גוברת בתחום הקיימות בשרשרת האספקה
למרות קיומן של טכנולוגיות מתקדמות להגברת השקיפות וכלים תומכי החלטה מבוססי מנוע סטטיסטי, ארגונים רבים עדיין אינם ממצים את האפשרויות הגלומות בטכנולוגיות אלו. זה עומד להשתנות: יותר ממחצית מהנשאלים ציינו כי הם בתהליכי יישום או מתכוונים ליישם כלים חדשים לשיפור השקיפות ולאוטומציה של תהליכים. תחום זה בולט בעיקר במגזרי הפארמה, הטכנולוגיה, הטלקום, הקמעונאות ויצרני מוצרי הצריכה שמתכוונים להשקיע באופן משמעותי בתחום זה בשנים הקרובות.

 

פורסם בעלון הדיגיטלי של מנהלי טכנולוגיות מידע בישראל, מאי 2013

 


 

בספר של דאגלס ר. הופשטטר מצאנו רשימה של יכולות התבונה האנושית. את חלקן היינו מאחלים למנהלי שרשרות אספקה:
1. להגיב למצבים בגמישות רבה מאד
2. לנצל נסיבות מקריות
3. להבין מסרים לא ברורים או סותרים
4. לזהות את החשיבות היחסית של גורמים שונים בתוך מצב

 

יורם בוטניק

 

מוצרים מתכלים – לדחוף או למשוך

 חוקר צרפתי, טום מק'נמארה, מנסה לבחון איזו שיטה בתחום של מוצרים מתכלים יעילה יותר – דחיפה או משיכה. ברשתות אספקה הפועלות ב'דחיפה' (push) חלק גדול ממחזור הייצור עוד לפני שנרשמה הזמנה ולכן הן תלויות מאד בתחזיות טובות, מודלים של צריכה והערכות שונות. הסיכון כאן הוא בייצור-יתר ורמות מלאי גבוהות, והיתרון הוא באפשרויות להפחתת עלויות הודות ליתרון הגודל.
push pull 80
בשיטת ה'משיכה' (pull) מספקים מוצר רק על פי הזמנה מפורשת של הלקוח (המאפיין של יצרנית המחשבים Dell) אך הקושי כאן הוא שכדי שהשיטה תעבוד היטב, יש להבטיח כמה תנאי בסיס כמו מערכות מידע משוכללות, אפשרות ייצור ואספקה מהירות מעט 'מתווכים' בין הספק ללקוח.
משום כך נראה שחברות רבות מסגלות לעצמן מעין שיטה היברידית של דחיפה-משיכה עם אלמנטים משתיהן.
במוצרי מזון טריים למשל, קשיי שרשרת האספקה גדולים פי-כמה, והיכן ששולי הרווח הם מזעריים – לטעויות וכשלים יש מחיר גבוה מאד.
היקף פירות וירקות שלא נצרכו והושלכו לאשפה הוא ענקי: הוא מוערך ב-15 מיליארד דולר בשנה. כמעט חצי מכל הפירות והירקות בארה"ב אינם מגיעים לצרכנים אלא לאשפה. לכן מובן כי לשיטה יש חשיבות מכרעת, פיננסית וחברתית-סוציאלית. מחקר משנת 2012 טוען שכללית, מושגות תוצאות טובות יותר בשיטת ה'משיכה' אבל זאת בשילוב של מכניזם הידוע בשם "גורם מלאי קבוע-חריג" (fixed inventory-plus factor.
מכיוון שהתאמה מדויקת של אספקה לביקוש היא קשה מאד – מסיבות רבות – וזה גורם הפסדים לכל המעורבים, הפתרון כאן הוא בהסכמה על "מכפיל שהוסכם עליו מראש" או pre-negotiated multiplying factor.
עיקרו: על הזמנה שהתקבלה בפועל, מוסיף הספק כמות מסוימת שעל שיעורה הוסכם מראש, ואם כל הכמות ששלח הגיעה בשלום ליעדה ונמכרה הוא מזוכה בסכום מסוים שעל פי הפקטור המוסכם, ובכך ישנה חלוקת סיכונים הוגנת יותר בין המעורבים.

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

מלגזות

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

מצבר בטכנולוגיה מתקדמת

מפעלי דיימלר-בנץ בברמן, גרמניה, מהגדולים באירופה, בחרו בטכנולוגיית מצברים לכלי רכב ושינוע חדשה מ

בשרשרת האספקה

לעשות יותר עם מה שיש

        בהרצאה מלווה במצגת בפני באי הכנס השנתי של האיגוד הישראלי לניהול שרשרת האספקה אמר

קמעונות רב-ערוצית – רק מעטים מרוויחים

בסקר נרחב (2016) בין 350 ראשי חברות ענק, גדולות וקטנות בתחום הקמעונאות, בארה"ב ובאירופה העלו 2 חברות

תכנון בתנאי אי-ודאות

 איציק לוי,  מנכ"ל IGPS מומחה בהקמה, ניהול וקידום מערכי תפעול ושירות מצייד עסקים בכלים לקיום ההב

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

החלטות אסטרטגיות בתפעול ולוגיסטיקה

במדור 'מלאי ורכש' באתר זה תוכלו למצוא את סקירתו של יעקב גולדמן משנת 2011 על מהפך הרכש והישגיו בתעשיה ה

מלאי של תירוצים

  מלאי של תירוציםיובל הוד, אקסנצ'ר     מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצו

10 כללים לרכש נכון

מחלקות הרכש הולכות ותופסות מקום מרכזי במבנה הארגוני המתקדם. ההבנה שרכש נבון ויעיל יכולה לשפר דרמטי

סיפורי פרוייקטים

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,