Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

רובוטים במרלו"ג?

 

 

 

 

עורך DC Veocity baxter80מראיין מומחה רובוטיקה

 


שאלה: לנוכח תחזית של מכון מחקר ידוע בארה"ב הצופה שמכירות רובוטים בכל העולם בשנת 2025 יגיעו להיקף של 67 מיליארד דולרים,
מהי תמונת מצב הרובוטיקה במרלו"גים ובמרכזי ההפצה כיום?

תשובה: טכנולוגיה רובוטית מגוונת קיימת כבר שנים בתחום הלוגיסטי (AGV,
שאטלים, AS/AR ורבות אחרות), אך אם מתכוונים לכלי גמיש המסתגל לסוגי עבודה שונים (דמוי אדם) – הדרך עוד רחוקה.


ש
: האם ישנה הערכה כמה מרכזי הפצה עושים שימוש ברובוטיקה כיום?driveless forklift 200

ת: התשובה קשה, להערכתנו 15% מן המרלו"גים הם ממוכנים ורק 5%
התקינו מערכות אוטומציה רובוטית. כנראה שמערכות רובוטיות נמצאות בין שני מספרים
אלו.

 

ש: איזה סוגי מערכות רובוטיות פועלות בתחום ולאיזה מטרות?

ת? משטחי AS/AR וממשטחי קצה במקומות העובדים בשלוש משמרות
ומטפלים לרוב במגוון קטן של יחידות ניטול מטען – בכמויות גדולות. רואים גם תפוצה
של טכנולוגיות לקיצור זמן האספקה ללקוח.

 

ש: האם נראה בעתיד הקרוב רובוטים דמויי-אדם על רצפת המחסן?

ת: כנראה שקודם נראה אותם בתעשייה ורק אחר כך בשרשרת האספקה הלוגיסטית ונדרשות לכך
עוד כמה פריצות דרך טכנולוגיות, אך חברות רציניות משקיעות בכך הרבה כסף.

ש: דוגמה?seegrid200

ת: אחד ה'הומנואידים' המרשימים ביותר פותח בנאס"א בשיתוף GM. הוא כבר נוסה על רצפת
הייצור אך לא במרכז הפצה.

 

ש: מה בקשר לרובוט Baxter של חברת Rethink Robotics?

ת: אני חסיד שלהם אבל רובוט זה עדיין איטי ויש לו כמה מגבלות, יש שמועות שהגירסה הבאה שלו
תהיה מתקדמת יותר ואז יתאים לשימושים לוגיסטיים.

 

ש: מהו המכשול הגדול ביותר לשילוב רובוטים במחסן, עלות או טכנולוגיה?

ת: האמת היא ששניהם. נדרשות כמה פריצות דרך כדי לשפר את יכולתם ולהקטין את עלותם,
למשל סנסורים וכוח מחשוב זולים יותר, אבל אם מסתכלים על המתרחש בעולם הסמרטפונים
למשל, אפשר להיות אופטימי.

 

ש: היכן במחסן נמצאת ההזדמנות הגדולה לרובוטים?

ת: כנראה שבמלגזה תעשייתית רובוטית, דומה אך מתקדמת יותר מהמוצר של Seegrid. כלי
כזה יוכל למצוא לו שימוש בכל אתר אחסון ושינוע לוגיסטי. כשרואים את ההתקדמות
בפיתוח מכונית ללא נהג של מיטב היצרנים בעולם, לא קשה לנחש מהו האתגר הבא.

ש: האם אכן נראה מלגזות ללא מפעיל בשטח המחסן לפני שנראה רובוטים "אנושיים" (הומנואידים)?Kiva robots in amazon180

ת: פיתוח מלגזה כזו קל יותר כי יש לנו כבר פלטפורמה מתאימה וישנם יצרנים גדולים וחזקים שיילכו על זה.

 

אסטרטגיות לשרשרת אספקה

 

 

 

  

מחקרו ההיסטורי של מרשל פישר בנושא הניב מחקרים נוספים המציגים מאז כמה מודלים לניסוח אסטרטגיה agile80לשרשרת האספקה. חוקרים מזהים כיום 4 גורמי מפתח קריטיים לגיבוש מעין "מפת דרכים" לגיבוש אסטרטגיה כזו: מאפייני תחום התעשייה או השוק בו פועל הארגון, ערך מוסף ייחודי (המיצוב התחרותי שלו), התהליכים הפנימיים בשרשרת שלו, והמיקוד הניהולי של הארגון.

6 מודלים לשרשרת האספקה
לאחר שחברה או ארגון מבינים היטב את הגורמים שצוינו לעיל, הם יכולים להחליט, איזה מבין 6 המודלים מתאים להם. אנו מחלקים אותם לשתי קבוצות: אלו המכוונות להשגת יעילות ואלו המכוונות לתגובתיות מרבית.

 

שרשרות אספקה "יעילות"
בקבוצת ה'יעילות' (effidiency) נמצאות בדרך כלל תעשיות המלט, פלדה, נייר, מוצרים בייצור המוני והדומות להן, ושרשרת האספקה שלהן מאופיינות ב'יעילות', 'מהירות', ו'זרימה רצופה'.
מודל ה'יעילות' כאן מתאים לתעשיות הפועלות בשוק תחרותי, עם מתחרים אחדים על אותם לקוחות, ללא יתרון תחרותי ייחודי (מה שמכונה במאמר (value proposal, והתחרות ביניהן היא בדרך כלל כמעט רק על המחיר. עוד מאפיינים: ביקוש לא יציב, הייצור מבוסס על תחזיות שיווק, אמינות גבוהה באספקה.
מנהלים בקבוצה זו חייבים להתרכז בהשגת "יעילות מקצה לקצה", בעיקר באמצעות מה שקרוי ניצול נכסים תוך יעילות מרבית של הציוד – להורדת עלויות, וכן לדאוג לתחזיות ביקוש מדויקות. למודל שרשרת האספקה מצליח מסוג זה חייבות להיות התכונות הבאות:
1. עודף כושר ייצור (קיבולת) להתמודדות עם שיאי ביקוש.
2. SKU פורטפוליו קטן יותר
3. מחזור הייצור מתוכנן לרצף הגיוני של SKU (פחות זמן להתאמות וכוונונים מחדש)
4. אחידות מרבית במטענים להקטנת עלויות שינוע – עם אפשרות לקונסולידציה
5. קיבולת מספיקה של מחסנים לתקופות ביקושים גבוהים
6. שיתופי פעולה עם לקוחות קבועים ועם ביקוש יציב

eff80 

המודל 'המהיר'
מתאים לחברות של מוצרים "אופנתיים" עם מחזור חיים קצר וכאלו המוכרות באמצעות קטלוגים. ללקוחות חשובה מהירות זמינותם בשוק. נדרשת יכולת פיתוח מוצרים חדשים מהירה במחיר סביר וכן הקטנת עלויות שוק (market mediation costs). הייצור כאן מתבסס על מנה (batch) יחידה ל-SKU ומתבסס על תחזיות שוק. הגורמים להצלחה במודל זה הם:
1. מאגר גדול של ספקים (או ייצור במיקור חוץ)
2. SKUs אופייניים המתאימים למערך
3. נדרשות תחזיות מדויקות מאד לניבוי מגמות שוק וכן S&OP מתקדם.
4. בגלל שינויים תכופים במוצרים הנדרשים, נדרשת גם יכולת לייצר במנות קטנות ולרכוש חומרי גלם בכמויות קטנות.
5. סטנדרטיזציה בחומרי גלם מפשטת את המערך.

 

מודל "זרימה רציפה"
מאפייניו העיקריים: יציבות בביקוש ובאספקה עם מערך ייצור ותהליכים המבטיחים זאת. אופייני לשרשרות אספקה בוגרות, עם חידוש מלאי קבוע על פי נתוני רמות מלאי מינימום אצל הקמעונאי. מתאים לעסקים אם חיי מדף קצרים (מוצרי חלב, לחמים), מחייבים מערכות שיתוף מידע מתקדמות. גורמים חשובים כאן הם:
1. קבלת הזמנות מסודרת ואמינה במועדים קבועים, (ולא לפי זמן ביצוע ההזמנה).
2. מחזור הייצור חייב להיות מתוכנן על פי רצף הגיוני של SKUs להקטנת זמני כוונון המערך.
3. העדפת לקוחות גדולים עם ביקוש קבוע ולעתים 'דחיקת' אלו עם שינויים תכופים.

 

שרשרות אספקה "תגובתיות"cooperation120
אלו מאופיינות באי-ודאות גבוהה של ביקושים ועלויות שוק גבוהות המחייבות מודל 'זריז', 'מותאם להזמנה', ו'גמיש'.

 

המודל הזריז (agile)
מתאים ליצרני מוצרים עם מאפיינים ייחודיים לכל לקוח, במנות קטנות, לרוב עם ביקוש לא ניתן לחיזוי, "מייצרים על פי הזמנה" (עד "נקודת הניתוק"-decoupling point – שממנה מוסיפים חלקים בהתאם לקונפיגורציה) עם דגש זריזות בהתאמת הייצור לביקושים – ללא התקנת קיבולת-יתר. גורמים קובעים כאן הם: ריכוז מוקדם של מוצרים דומים במרכיביהם, שיתוף פעולה עם הלקוח ועוד. תעשיות אופייניות: אריזות, כימיקלים מיוחדים, שירותי עיבוד מתכות ודומות.

 

מודל 'לפי הזמנה' (custom-configured)
רלוונטיות גבוהה ליחס בין עלות נכסים לעלות הכוללת, מאופיין בריבוי קונפיגורציות אפשריות של המוצרים הסופיים – לרוב על ידי צירוף חלקים בעת ההרכבה ב'נקודת הניתוק' – (לעתים מודל זה מתחיל רק מנקודה זו). קשה להפיק תחזיות מדויקות וכדאי להתקין עודף כושר ייצור לעמידה בהזמנות משתנות. האתגר העיקרי כאן הוא להקטין את הסיבוך והמורכבות.
אופייני ליצרני מחשבים (דל ואחרים), כלי רכב, תעשיית הנייר, מסעדות שירות מהיר.

 

המודל הגמיש
מתאים לחברות העובדות מול ביקוש לא צפוי עם 'שיאים' ו'בורות'. אופייני לחברות שירות לעזרה במצבי משבר. כאן יש להבטיח זמינות אמצעים קריטיים, תגובה מהירה, יכולות טכניות וטכנולוגיות גבוהות. דוגמאות בולטות הן חברות

המספקות שירות למכונות עיבוד מתכות (חלק שנשבר וכ').

 

 

ערך יורם בוטניק על פי: supplychainquarterly.com

 

 

 

איך לנהוג ברכש פריטי "צוואר-בקבוק"

bottleneck320

חוקרים מאונ' טנסי בארה"ב חיברו מסמך בשם "חזרה ליסודות" (של שרשרת האספקה) ועורכי המגזין SCR ערכו ממנו תקציר לגולשים, לפי תחומי מפתח. להלן תקציר מן התקציר:

רכש 
כאן מומלץ על אסטרטגיה של סגמנטציה שהוצגה עוד לפני שנים רבות במגזין היוקרתי "הארוורד ביזנס רוויו" על ידי Kraljic, שאיבחן 4 קטגוריות עיקריות, שכל אחת מהן דורשת גישה שונה לרכש. להלן הצעתו:
לפריטי רכש לא קריטיים: רכש באמצעות כרטיסי רכש, חוזים קצרי טווח עם ספקים וכ'.
לפריטים חשובים לפירמה אך יש ספקים רבים: המחבר מציע לפריטים במגזר זה את השם: leverage commodities, הם מהווים חלק ניכר מרכש הפירמה ועלותו, והשפעתם גדולה, אולם ביסודו של דבר הם COMMODITIES כלומר מוצרים בייצור המוני ויש בשוק מגוון ספקים. הגישה המומלצת כאן היא של קונסולידציה כאשר מינוף כמויות leverage volumes)) הוא המפתח להצלחה.  
פריטים קריטיים בעלי חשיבות אסטרטגית: כאן ישנה חשיבות רבה לקשר ולשיתוף הפעולה עם הספקים, כשהדגש הוא על אספקה רציפה ולא מופרעת. תכופות מוצאים כאן חוזים ארוכי טווח מבוססי עלות עם הספקים, וכן ציפיית הרוכש לחידושים ורעיונות להורדת עלויות מצד הספק.
פריטי "צוואר-בקבוק": תכופות הטיפול בהם גוזל זמן רב ללא יחס לערכם. יש לפשט את הרכש שלהם. כדאי אף לבחון קונסורציום רכש של כמה פירמות עבורם כדי להקטין את הסיכון באי אספקתם.
cooperation.170
תובלה
גם לתחום זה חשיבות רבה, ועל מנהלי שרשרת האספקה לקבל החלטות בכמה רמות: ברמה של אסטרטגיה לטווח ארוך, ברמה של מסלולי תנועה יומיים של מוצרים (lane operations), ברמה של אופן השינוע ובחירת המשנעים, וברמה של פעולת רציפי ההטענה והשילוח.
ברמה האסטרטגית למשל, מנהלים חייבים איזה אופן תובלה הוא המתאים ביותר לכל זרימת מוצרים – נכנסים, בתהליך, יוצאים, וכן גם, למשל, רמת השימוש הפרטני בקבלני משנה. מודגשת הדרישה ממנהלים לא להיכנע לתנודות שוק זמניות או לשיקולים קצרי-טווח בתחום זה.

מחסנים ומרכזי ההפצה
 את טיפוסי המוצרים במרכזי ההפצה ניתן לקטלג על פי המאפיינים הבאים: עונתיות (בייצור או בצריכה), ביקוש משתנה, דרישות שירות, רמת אחידות ושוני של מוצרים ועוד. כמובן שלכל טיפוס דרישות משלו ובהתאם לכך נבנה את האתר. כמו-כן יש לבחור בקפידה את מיקום המחסן על כל המשתמע מכך, את תכן הפעילויות המגוונות בו, את דרישות הטכנולוגיות ואלו של טכנולוגיית המידע, את מדדי הביצועים הרצויים (מחקר אמין מציין ששלושת המדדים החשובים ביותר למנהלי מרלו"גים הם: שילוח בזמן, דיוק בביצוע הזמנות, וניצול הקיבולת של המרלו"ג).

ניהול החזרות
חלפו הימים בהם החזרת מוצרים מלקוחות היתה בשולי פעילות שרשרת האספקה. הצעד הראשון הוא לחקור את הסיבה העיקרית להחזרות, שמשקלן הולך וגדל כיום. אנו מזהים החזרת פריטים פגומים, וכאלו שהוחזרו מסיבות אחרות, לעתים קרובות עקב אי יכולת או הבנה כיצד להפעיל את המוצר, ואז ראוי להעבירם לתכנון מחדש. כיום עולה כוחם של הקמעונאים והם נוטים להעמיס הוצאה זו הספקים ומנהלי הרשתות. כדי למזער את התופעה, חברות צריכות לקבוע מדיניות ארוכת טווח להחזרות, הוגנת ללקוחות ולספקים, התקנת "שומרי-סף" לאיתור מוצרים חוזרים (לא תמיד כדאי להחזיר מוצר לתיקון), פיתוח מדיניות ביצועית לטיפול בהחזרים, והצמדת מדדים וציפיות ביצוע להחזרות – מצד כל מחלקות החברה.

שיתוף פעולה
cooperation3.80 מחקר של אונ' טנסי הראה שחברות מובילות בתחום שרשרת האספקה מרוויחות משיתופי פעולה במובנים רבבים, גם בתקופות משבר. בין השאר, הגדלת מכירות, הקטנת הוצאות תפעול, שיתוף בחידושי מוצרים ותהליכים, ועוד. חשיבות רבה גם לשיתופי פעולה עם הספקים. כיום, הלחץ על מנהלי המרלו"גים הוא כפול: מכאן גובר זרם המוצרים החדשים של היצרנים-ספקים, גוברת הדרישה לשירותי מחסן נוספים (יקרים) – ומלמעלה גובר הלחץ להפחתת עלויות וליעילות מרבית.. ועם זאת, בסופו של דבר הוכח, שלאורך זמן, שיתוף פעולה מקנה יתרון בר-קיימא לשותפים. 
יתרון נוסף כאן קשור לירידה בהוצאות עקיפות, וזה קשור בעובדה שהליכים במערכת הופכים לשגרה עבור השותפים, כי שגרה לא כרוכה בהשקעות והוצאות נוספות.
המחבר מציין תופעה חשובה ואופיינית בהקשר זה: התועלת משת"פ תהיה לשני הצדדים, אולם לא בהכרח באותו שיעור. תופעה זו גורמת למתח ומריבות בין שותפים רבים. זהו הניגוד בין רווחים מוחלטים ליחסיים כאשר רבים מדי בוחרים באחרונים. הנבונים יותר רואים את התועלות המוחלטות לשני הצדדים – גם אם אין הם מתחלקים בשווה.

תכנון בתנאי אי-ודאות

 איציק לוי,  מנכ"ל IGPS

מומחה בהקמה, ניהול וקידום מערכי תפעול ושירות מצייד עסקים בכלים לקיום ההבטחות העסקיות

 

השוק הישראלי מפגין בקיאות מעוררת הערצה (באמת!), בכל הנוגע להבנת אילוצי שרשראות האספקה והכרת הגישות הניהוליות להתמודדות עם אילוצים אלה. על פי המשתקף בכנסים המקצועיים ולאור הפרויקטים הנועזים בשרשראות האספקה של החברות הישראליות, ניכרת פעילות ערה של אימוץ והטמעת המתודולוגיות אשר בקידמת הידע.

planner1 אולם, כאשר באים לבחור וליישם את הכלים המקצועיים שתומכים בניהול איתן ומתקדם – יציב ואפקטיבי - של השרשרת וביישום מוצלח של המתודולוגיה, נוצרת הזדמנות ל "יצירתיות מקומית" (פירצה) אשר מסכנת את מימוש התועלת הרצויה.

בסופו של דבר, הצעד הראשון במעלה החיפוש אחר דרך המלך יהיה תמיד ניסוח/חידוד/הצגת הבעיה אשר לאורה מתבקש הפתרון.
כאשר אנו טוענים לשיפור הזמינות והעלאת איכות ביצועי עיתוד המלאי, תמיד תישאל השאלה: כמה לרכוש, כמה לייצר, כמה להחזיק בכל אתר לוגיסטי - ומדוע?

מדוע זה כל כך מורכב ומסובך?
uncertain2 התשובה פשוטה להפליא: ההתמודדות עם אי-הוודאות אינה מדע מדויק. הפתרון לא יכול להימצא בנוסחאות סטטיסטיות וגם לא באלגוריתמים מורכבים המנסים "לחזות" את הלא נודע. אבל ההחלטה המתקבלת היא בעלת השפעה רבה עבור הארגון ולעיתים היא הגוזרת בין רווח להפסד.
החיזוי של הכמות הנכונה להשגת מקסימום מכירות במינימום מלאי, אינו אפשרי!
לעומת זאת, השאיפה למקסימום מכירות במינימום מלאי – בהחלט מטרה עסקית ראויה ונעלה!

מה עושים:
1. מיפוי "גורמי שרשרת האספקה" לקבוצות השפעה מבחינת אי-הוודאות
2. זיהוי ואבחנה בין הידע הוודאי לבין הידע "הנסתר", בכל מכלול. נופתע לגלות שצד ההיצע ודאי יותר ומתמסר יותר לניהול ושיתוף פעולה.
3. במידת הצורך, שבירת מכלולים "קלאסיים" נוכח רמות שונות של אי-ודאות.
[לדוגמה: כאשר רמת אי הוודאות לגבי צריכת פריט מוגמר שונה מרמת אי-הוודאות לפריט בן/נכד אשר מזין מגוון פריטים מוגמרים].
4. הגדרת "תרומת גמישות" [מה המרכיב המרכזי המאפשר מידת גמישות למאמץ האירגוני], בכל מכלול.
5. זיהוי האילוץ (לעיתים נמצא מספר אילוצים) המרכזי בעל השפעה אפקטיבית על הגמישות, בכל מכלול.
6. בניית "באפרים" [גורם ריכוך (עתודה) נוכח תנודות לא ודאיות ולא צפויות של צריכה ואספקה] לכל פריט, בכל מכלול. כן! לכל פריט בכל אתר!
והעיקר, אבחנה בין המכלולים שבשליטת הארגון לבין אילו שאינם בשליטתו והוספת מנגנוני גיבוי והתראה לצורך התמודדות מהירה, נוכח שינויים בלתי צפויים.

ובמילים אחרות, הפרדה בין נתוני הביקוש ומופעי הצריכה אשר אינם ניתנים לחיזוי, לבין מכלולי האספקה המאפשרים קביעת "רמות שירות", זמני תגובה, ניהול מבוקר של הקיבולות הפיזיות, משטר הקדימויות ותיזמון האספקות [ייצור, רכש, הפצה].


פעולת התכנון כוללת:
1. מימוש התכנית: השלמת הבאפרים החסרים, תיאום מועדי אספקה בהינתן מגבלת קיבולת סופית, שיקוף (שילוב בכלי התכנון) של המידע הוודאי (כגון: מתי יתחיל המבצע; עונתיות; וכדומה).

2. עדכון התכנית וכיוונון המכלולים: התייחסות להתראות [לעדכן גודל באפר? לעדכן פרמטר? לסייג קבוצת פריטים?], תיעוד וניתוח חריגים ולחולל תהליכי שיפור מתמשך על בסיס עובדות שכיחות.

3. מדידה: הפקה ושיקוף המדדים – ביטוי למידת ההצלחה. תוצאות לעומת היעד (מטרה כמותית). זיהוי המכלולים ה"קשיחים" [אלה שתרומתם לגמישות נמוכה והשפעתם על התוצאות מורגשת].

שימו לב: הפעולה הקלאסית (לכאורה) של ה"פלנר" (planner) לפיה עליו לקבוע כמות וזמן, מהווה חלק קטן (עד 10% מזמנו) מסך פעילויות התכנון! [כפוף להצטיידות בכלים המתאימים והפעלת התכנית המלאה].

 

 אמור מעתה, ארבעה גורמים משפיעים על אי ודאות, איתה מתמודד המתכנן:
השיווק שיוצר את המותג ומרכיב את "סל ההבטחות" הראשוני.
שרשרת האספקה המקיימת את ההבטחות התפעוליות (איכות, מקום, זמן, כמות, מידה צבע, שירות).
הצרכן אשר יוצק את "צרכיו האנושיים" אל "חווית הקניה" ומעניק "תו-אמון", בהתאם ואמצעי תשלום, בע"ה.
המתחרים שאינם מקפידים בעמדות השמירה ומביאים את מלוא אונם בחדשנות ויצירתיות ומלחמת גבורה.


כאשר ביד אחת הצהרות השיווק, מגוון ערוצי ההפצה ומופעי הצריכה, וביד השנייה, מכלולי התפעול הכמהים להנחיות אופרטיביות -  והעין השלישית המצוידת בכלים ייעודיים ואוטומציה מתקדמת -  יכול המתכנן לצעוד בבטחה (מסערה לסערה), לעבר מדדים ראויים ורווחיים יותר.
ואם יקפיד בתכנית המלאה ויפעיל את הכלים הנכונים ותהיה לו התעוזה לעמוד על הסדר התפעולי כהילכתו, מובטחת לו מלאכה של מקצוענים, רצופת סיפוק ומקדמת מדדים וביצועים עסקיים, לשביעות רצון המנכ"ל וגם הבעלים.


בעקבות ניוזלטר ERP מאי 2013

ליצירת קשר: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

 


 

דו-שיח
מזכירת מנהל החברה ליועץ: אני זקוקה לתיאור הפרויקט שלך ולפירוט העלויות הצפויות שלו.
היועץ: עיקרון אי הוודאות קובע שאם אתה מבין פרויקט – לא תדע את עלותו, ולהיפך...
המזכירה: המצאת את זה רק כרגע
היועץ: אבל אין הוא בהכרח שגוי!

 

 

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

עדכונים בתחום תגי RFID

   עם תפוצה גוברת של סורקי RFID ידניים נוצרת בעיה: איך תדע שהקורא אכן קורא את התג שאליו התכוונת? ה

כך תנהל משא ומתן

יורם בוטניק: לא כל בני האדם הם שקרנים כמובן אך לעתים הם נכנעים לכך, בייחוד כשזה עוזר למטרותיהם, המח

על בחירת מערכת סריקת בר-קוד

להלן כמה טיפים לעזרה בבחירת מערכת כזו: 1.נצל האפשרות של בדיקת מערכת כזו לתקופת ניסיון כדי לראות עד כ

מלגזות

שינויים מעטים בדירוג יצרני המלגזות העולמי

על פי הדירוג האחרון של MMH ממשיכה טויוטה להוביל את טבלת מובילי הדירוג, עם הכנסות של 8.563 מיליארד דולר,

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

בשרשרת האספקה

שרשרת אספקה – 6 תובנות

 ירון נחמנה, יועץ בכיר לשרשרת אספקה, חברת ISCS    סקר שרשרת האספקה הגלובלי השנתי של חברת PwC אשר

הקנייה ברשת יוצרת מבנה חדש לשרשרת האספקה

יורם בוטניק נכון שזו אמריקה והמרחק גדול, אבל המגמות בסחר אלקטרוני והשפעותיהן על הלוגיסטיקה כבר

מוצרים מתכלים – לדחוף או למשוך

 חוקר צרפתי, טום מק'נמארה, מנסה לבחון איזו שיטה בתחום של מוצרים מתכלים יעילה יותר – דחיפה או מש

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

מדוע המלאים לא יורדים?

מדוע המלאים לא יורדים? בעקבות Manufacturing Engineering ספטמבר 2006 ריצ'רד ג'. שונברגרהמסלול שעובר המוצר בין מפע

מונחי ניהול ותפעול מלאי

  מונחי ניהול ותפעול מלאי   ניתוח ABC"עיקרון פארטו" המיושם על קבוצת מוצרי מלאי להשגת בקרה וניהול מש

אותות אזהרה לחברת החשמל

  על אחסון ואגירת חשמל במצברים יורם בוטניק בעקבות עבודת מחקר של חברת מק'נזי בנושא, יוני 2017 לד

סיפורי פרוייקטים

המימן מגיע למשאיות הענק

חברת "ניקולה" Nicola Motor Company)) מנסה לעשות למשאיות ענק מה ש"טסלה" עושה למכונית הפרטית מדובר

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,