Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

"בולמי זעזועים" בשרשרת האספקה


"בולמי זעזועים" בניהול שרשרת האספקה

בעקבות מאמר של שני יועצים בכירים בחברת הייעוץ ACCENTURE

Shock-Absorbers130בעולם העסקים הלא יציב כיום, כאשר מדי פעם ארגונים וחברות נדרשים להתמודד עם זעזועים שונים – כמו עליית מחירי הדלקים והעלייה בשכר העבודה של הפועל הסיני – מצביעים יועצי ACCENTURE על כמה "קולטי זעזועים" ב-5 תחומי
מפתח של ניהול שרשרת האספקה:

אסטרטגיית פריסה – קרוב ללקוח הסופי
 לנוכח עליית מחירי הדלקים והתייקרות התחבורה, יכול להיות שכדאי לחברה בפריסה בינלאומית לפזר את מרכזי ההפצה שלהן קרוב ללקוחותיהן – במקום ריכוזם, כמקובל, כמו שעשתה למשל ענקית האלקטרוניקה חברת SHARP, שהעבירה את ייצור מסכי טלוויזיה דקים מאסיה למקסיקו, כדי להתקרב לשווקים בשתי האמריקות. לב העניין הוא ראש פתוח וגמישות ניהולית


רכש ומיקור חוץ
supply-chain-optimization170ראשי הארגון חייבים להתמצא היטב בסך כל עלויות הייצור והשילוח – מן המקור ועד ליעד הסופי (net landed cost) שכן ללא ידע זה, קשה מאד לתמחר אפשרויות שונות של רכש ומיקור חוץ זמינות בשוק. הניסיון שלנו, אומרים המומחים, מראה שידע כזה הוא המאפיין מנהלי שרשרת אספקה מוצלחים. הם יודעים לזהות ולנתח את כל עלויות רכישת המוצר ואת עלויות כלל מחזור החיים שלו. גם כאן, הבחינה המדוקדקת עשויה לערער את המוסכמה של כדאיות ייצור במרחקים ושינועו לשווקים. ניתוח שנעשה מראה כי התייקרות של 10 דולר במחיר של חבית דלק גולמי מייקרת את  עלויות התובלה ב-4 סנט למייל בארה"ב, ובאירופה אף יותר.

תכנון וחיזוי
השינויים התכופים כופים על מומחי התכנון והחיזוי לחשוב מחדש על תחומי הרכש, מיקור-חוץ, תובלה, מרכזים לוגיסטיים, ותכנון פריסת הארגון בכללותו. עליהם גם להביא בחשבון שינויים בהתנהגות הצרכנים – למשל, פחות יציאה לקניות אך קנייה גדולה יותר בכל פעם. ניהול מלאי על ידי הספק עשוי אף הוא לחסוך הרבה עלויות שינוע, וכנ"ל לגבי אספקת חלקי חילוף ושירות לקוחות.

תחבורה
חברות נדרשות לסגל מודל תחבורה המאפשר ניצול טוב יותר של שינוע פחות מוצרים – במשלוחים גדולים יותר ולמרחקים קצרים יותר, במיוחד יצרנים שעלויות השינוע של מוצריהן גבוהות. ניתן למשל לשקול שינוע ימי במקום אווירי או יבשתי או רכבת במקום משאית. אפשר לשקול גם הגדלת רמת מינימום מלאי או מתן אפשרות לספקים לא לשלוח משאית חצי ריקה. יש כמובן גם לשקול מעבר לחוזי תובלה עם ספקי TPL במקום צי רכב עצמי, וגם מעבר מחוזים ארוכי טווח לקצרי טווח. קימברלי-קלארק אירופה, למשל, מפרסמת מכרז יומי להפצת משלוחי ספרים במסלולים ידועים ובאמצעות "שולחן תחבורה" הפתוח לספקי תחבורה, מקבלת הצעות מחיר לכל מסלול – באותו יום.

הפצה
לכל חברה המאפיינים שלה. אמאזון למשל שולחת ספרים בודדים וכל משלוח חייב לשאת בכל העלויות שלו. לעומת זאת יש חברות בהן מתאפשר חיסכון ניכר בעלויות על ידי הגדלת המשלוחים וריכוזם -  הנכנסים והיוצאים – ואפילו (שומו-שמיים) הגדלת מלאים או פריסה מחדש של מרכזי ההפצה. יוניליוור בדרום-אפריקה מרכזת את רשתות האספקה הנפרדות שלה ליחידות גדולות יותר כדי לחסוך בעלויות.

תרגם וערך יורם בוטניק

amazon-distribution-center320

7 עקרונות לניהול שרשרת האספקה

7 עקרונות לניהול שרשרת האספקה
 
בעקבות מאמרם הקלאסי של אנדרסן, בריט, ג'י פאבר, שהתפרסם במגזין Supply Chain Management Review

ערך ותרגם: יורם בוטניק

flexibility130מנהלי ארגונים ובכלל, וגם אלו של שרשרת האספקה, נקרעים כיום בין דרישות הולכות וגוברות של לקוחותיהם מחד, לבין תביעת הבעלים לגידול ולשיפור הרווחיות מאידך. אלו המצליחים לעמוד בתביעות 'סותרות' אלו, מבחינים בשני דברים חשובים: ראשית, הם תופסים את שרשרת האספקה כשלם – כלומר, על כל הקשרים והקישורים המעורבים בזרימת המוצרים, בשירותים שלה, ובזרימת המידע מספקי הספקים אל לקוחות לקוחותיהם (ערוצים ספציפיים, מפיצים, קמעונאים וכ'), ולא על כל מקטע בנפרד.
ושנית, הם מחפשים ושואפים לתוצאות מוחשיות בפרמטרים של גידול בהכנסות, ניצול מיטבי של נכסים ומשאבים, ושל עלויות. מנהלים אלו תפסו, שהמבחן המשמעותי הוא – עד כמה התיאום (הקו-אורדינציה) בין אברי שרשרת האספקה תורם ליצירת ערך עבור הלקוחות, בד בבד עם שיפור הרווחיות של כל איבר.
ניסיוננו המעשי עם יותר ממאה יצרנים, מפיצים וקמעונאים, מצביע על כמה לקחים חשובים, המשותפים לאלו שהצליחו. הם תפסו את שרשרת האספקה כשלמות אחת והוכיחו שהשלם יכול להיות גדול מחלקיו. מן הלקחים של לקוחותינו שביצעו תכנית טרנספורמציה של שרשרת האספקה בארגונים, אנו מציעים 7 עקרונות יסוד לניהולה.
עיקרון 1
jungheinrichEטפל בלקוחות מקטע (segment) – (כמו ענף תעשייה, מוצר מסוים, ערוץ מסחרי) שלהם צורכי שירות מיוחדים של קבוצות מובחנות, ודאג לרווחיות שלהם. כדאי למשל לפתח תפריט של תוכניות וחבילות שירות ייעודיות ללקוחות אלו. וזאת, יש לזכור, תוך תועלת הדדית לשני הצדדים.
עיקרון 2
התאם (customize) את הרשת הלוגיסטית לדרישות השירות ולרווחיות של לקוחות המקטע. לדוגמה, יצרן נייר ששיווק למקטע של הוצאות לאור עם ביקוש יציב וגם למקטע של בתי דפוס קטנים עם ביקוש לא סדיר ודחוף – התאים את הרשת הלוגיסטית שלו כך שתוכל לתת מענה נפרד לשניהם. (שינוי כזה מחייב לא פעם שינויים בבעלות ובקשרים עם מרכזים לוגיסטיים, וכן כלי תכנון ובקרה בהתאם.
עיקרון 3
shufersal_front150האזן לאיתותי השוק והתאם את תכנון הביקושים, את התחזיות, ואת הקצאת המקורות. ראוי להתייחס בספקנות לתחזיות של ארגונך ושל הספקים שלך.
עיקרון 4
בדל (differentiate) את המוצר קרוב יותר ללקוח והאץ את בידולו לאורך שרשרת האספקה. ניתן לסגל אסטרטגיות של mass customization תוך דחיית בידול המוצר עד לרגע האחרות האפשרי, זאת התשובה לטענתו של מנהל מרלו"ג: קמעונאים גדולים דורשים אריזה מיוחדת להם והדבר הביא ל"התפוצצות" כמות יחידות אחזקת המלאי (SKU) אצלנו. למשל, עיכבנו משלוח פריטים שהיו במלאי אצלנו לוול-מארט כי נדרשנו לאריזה שונה. עוד דוגמה, מוצר זהה (למשל מדפים) נדרש על ידי הקמעונאי להגיע באריזות של 4-8-12 יחידות וכ'. הפתרון – אריזת המוצר תתבצע במרכז ההפצה (ולא על ידי היצרן). למעשה אנו חותרים לבידול המוצר על פי גישת just in time.
עיקרון 5
wallkiehysterנהל אסטרטגית את מקורות האספקה שלך, כדי להקטין את סך כול העלות של חומרים ושירותים. יצרנים רבים נוהגים להציג את דרישותיהם לכמה ספקים פוטנציאליים ומאמינים שהתחרות בין הספקים תביא להם את התוצאה הטובה ביותר. אבל ברור שעלויות הספק הן בסופו של דבר העלויות שלנו. אם נדרוש למשל מלאי ספק של 90 יום בעוד שניתן בהחלט להסתפק ב-30 יום, הגידול בהוצאות מלאי אצל הספק ישפיעו גם עלינו. ידועות דרכים מגוונות איך להגיע לכך ששני הצדדים (או יותר) ייצאו נשכרים – למשל ניהול מלאי על ידי הספק.
עיקרון 6
כדאי לפתח אסטרטגיה טכנולוגיית מידע לכלל שרשרת האספקה, שתוכל לתמוך ברמות שונות ומגוונות של קבלת החלטות, ושתספק צפייה ברורה בזרימת המוצרים, השירותים, והמידע. מערכות מידע רבות מספקות המון נתונים אך מעטות יודעות לתרגם זאת לידע מעשי (actionable intelligence) העוזר לניהול העסק. למעשה נדרשת מערכת מידע בשלוש רמות המצויות זו על גבי זו: התחתונה לניהול התפעול השוטף, האמצעית לתמיכה בתכנון וקבלת החלטות, והשלישית, העליונה, לניתוח אסטרטגי.
עיקרון 7
יDC4ש להכין מדדי ביצוע למדידת היכולת להגיע ללקוח הסופי באפקטיביות וביעילות. יש לקבוע מדדים לכל קישור בשרשרת האספקה, כולל של שירות ושל פיננסים, וזאת מפרספקטיבה של הלקוח הסופי. ההערכה האמיתית צריכה לשקף גם את עלות כל פעילות ושירות, דבר שבניהול חשבונות רגיל ובדוחות השונים לא בא לידי ביטוי מספיק, מכיוון שהם מחלקים או מקצים את העלויות הכרוכות בפעילות באופן שרירותי. מוצע אפוא ניתוח עלויות מבוסס פעילות, ודבר זה דורש טכנולוגיית מידע מתוחכמת, ובעצם הקמת – "מחסן נתונים" (data warehouse) שמאפשר זאת.
כללית, כדי להגיע לחזון אמיתי של אסטרטגיית "שלם תמורת ביצועים" – יש לשתף פעולה חוצה גבולות, כולל שיתוף נרחב במידע-פנים, בין חברות וארגונים המקיימים ביניהם יחסים מסחריים.
לתזמר את מאמצי השיפור
המורכבות של שרשרת האספקה מקשה על תפיסתה כשלמות אחת – מראשיתה עד סופה. אך מנהלים מצליחים מבינים את הצורך להקדיש את הזמן והמאמצים הנדרשים לשרטוט תכנית שינוי ברמה האסטרטגית. תכנית זו צריכה להיות נפרטת למטרות ביניים ולוחות זמנים, וכמו כן יש לגייס לכך את כל השותפים לשרשרת האספקה בארגון ומחוץ לו. זה כולל שימוש נרחב ותכוף בפרקטיקות שונות ובחישוב מתמיד של עלות מול תועלת ביישום יוזמות שונות. נדרש גם שיתוף מלא עם אנשי הכספים של החברה.
צעד קריטי בתהליך הוא בהצגת מטרות קונקרטיות של גידול בהכנסות, ניצול משאבים, וצמצום עלויות (בעקבות השינוי).

הקשר בין עקרונות שרשרת האספקה לבין תוצאות פיננסיות

7 העקרונות

גידול צפוי בהכנסה

ניצול נכסים

צמצום עלויות

1. טיפול במקטעים

על פי צורכיהם

גבוה

בינוני

די נמוך

2. התאמת רשת

הלוגיסטיקה

בינוני

גבוה

די נמוך

3. הקשב לאיתותי

השוק ונהג בהתאם

נמוך

גבוה

בינוני

4. בדל מוצרים סמוך

ללקוח הסופי

נמוך

בינוני

גבוה

5. רכש חומרים

אסטרטגי

נמוך

בינוני

גבוה

6. אסטרטגיית

שימוש במידע

בינוני

גבוה

בינוני

7. מדדי ביצוע

ייעודיים

גבוה

גבוה

גבוה

זכור שרומא לא נבנתה ביום אחד
 כמובן שתהליכי שינוי משמעותיים לוקחים זמן. ההנהלה צריכה להיות עם יד על הדופק כדי לאזן בין ההשקעה שתביא תועלת בעתיד לבין צורכי ההווה של החברה. חברות מצליחות מקדישות הרבה לתכנון מהלכי שינוי – תוך הערכה מדויקת עד כמה שניתן, של המשמעויות (גם הפיננסיות) של יזמות שינוי ספציפיות. הדבר מונע הרבה חיכוכים וקונפליקטים על עדיפויות בהמשך.

יש להכיר בקושי הכרוך בשינוי
 אנשים מתנגדים לשינוי. הניסיון מראה כי רוב מהלכי שינוי בארגונים הצליחו בתחומים של שיפור תהליכים ושילוב טכנולוגיות חדשות, אך הרבה פחות עם האנשים שאמורים להפעילם ביום-יום, שהרי חלקם עלול להיפגע מן השינויים. כדי להתגבר על כך, חלקית לפחות, יש להביא לשיתוף פעולה תוך שקיפות מלאה בין כל בכירי הארגון. בארגונים רבים, מנהל שרשרת האספקה מכהן כיום כסמנכ"ל ליו"ר, בשונה מן המבנה הניהולי שהיה נהוג בעבר.


 

מה דרוש לשרשרת אספקה מצליחה
בספר שפורסם לאחרונה בארה"ב מאת 3 מומחים בתחום תחת השם: "האג'נדה החדשה של שרשרת האספקה" הם מונים את 5 "עמודי התווך" (pillars) לבנייה וניהול של שרשרת אספקה מצטיינת:

  1. מנהל כישרוני (talent): נוכח ריבוי התפקידים והכישורים הנדרשים – חייבים לבחור בטובים ביותר.
  2. בחירה בטכנולוגיה הנכונה, כולל היכולת להטמעתה.
  3. שיתוף פעולה פנים-ארגוני. 
  4. שיתוף פעולה חוץ-ארגוני – הן עם ספקים והן עם לקוחות. 
  5. היכולת להוביל שינוי   בארגון מורכב. 

 

 

 

 

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR
 
חן אשכנזי

אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע

benchמודל SCOR - supply Chain Operational Reference הינו סטנדרט בינלאומי ו-Best practice באשר לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה. המודל תוכנן על מנת לתת מענה לכל התעשיות, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך. המודל מבוסס על תהליך ניתוח הכולל שלושה שלבים עיקריים: ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת וניתוח פערים, ניתוח הזרימה הפיסית של החומר (מצב קיים ומצב מוצע), וניתוח זרימת המידע בארגון. למתודולוגיית SCOR מספר תועלות בולטות אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום: הגדרה של שרשראות האספקה בארגון, שיטת מדידה מובנית תוך יכולת שימוש ב-Benchmark, קישור אסטרטגיה לטקטיקה וישימות בכל תעשיה ברמות מורכבות שונות.
ב-1996 החליטו שתי חברות ייעוץ ומחקר מובילות מבוסטון (PRTM and AMR Research) להגדיר סטנדרט לניתוח ותיאור מרכיבי שרשרת האספקה, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך.

למודל SCOR שתי מטרות עיקריות:
1. מדידה של ביצועי שרשרת האספקה והשוואה מובנית בין הביצועים במצב הקיים לאסטרטגיה העסקית. עצם הגדרה של מדדים בסטנדרט בינלאומי מאפשר השוואה (Benchmark) לחברות דומות אשר עושות שימוש באותו סטנדרט (וכאלו קיימות מעל 1000 חברות בעולם).
2. אבחון שרשרת האספקה וגיבוש פתרונות לשיפור על מנת להגיע מהמצב הקיים לרצוי, כל זאת בעזרת מתודולגיית ניתוח מובנית.
כיום מודל SCOR הינו באחריות ובתחזוקה של ה-Supply chain council, קונסורציום של כ-800 חברות בעולם מכל התחומים (http://www.supply-chain.org). המודל מתעדכן ומשתפר בכל שנה הודות למשוב המתקבל מחברות הקונסורציום. המודל הפך לסטנדרט ומוגדר כ-Best practice בכל הקשור לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה בעולם.
הגדרות: ראשית מודל ה-SCOR מגדיר מהי שרשרת אספקה. שרשרת אספקה מורכבת מ-5 מרכיבים: Source (רכישת והבאת חומר הגלם), Make (ייצור), Deliver (אספקת מוצרים סופיים ללקוח), Return (החזרות מלקוחות והחזרות לספקים), Plan (תכנון של כל מרכיב כנ"ל ושל השרשרת כולה).

תהליך הניתוח מבוסס על שלושה שלבים עיקריים:
1. ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת
1.1. הגדרת שרשראות האספקה בארגון - בכל ארגון יתכנו מספר שרשרות אספקה. שרשרת אספקה נבדלות ביניהן בכך שמאפייני השרשרת (מבנה עלויות, מאפייני ביקוש ובגרות המוצר, דרישות הלקוחות וכד') שונים בכל שרשרת. לכל שרשרת יתכנו יעדים שונים ופתרונות אחרים. לדוגמא: אספקה של מכונות ב-low volume שונה מאספקה של אלפי חלקי חילוף. לכן יתכנו תהליכי תכנון ועבודה שונים, וזרימה פיזית שונה לכל אחד.
1.2. הגדרת האסטרטגיה הנוכחית של הארגון – לכל שרשרת שהוגדרה בסעיף 1.1 יש להגדיר מהם מדדי המפתח להצלחה. לדוגמא: במוצר בחדירה מדד קריטי הינו גמישות לשינויים בביקוש, בעוד במוצר בשל מדד קריטי הינו עלות המכר. ה-SCOR מגדיר 5 מאפיינים לשרשרת האספקה אשר יכולים להוות מדדים קריטים: אמינות, תגובתיות, גמישות, עלות וניצול נכסים יעיל.
1.3. מדידה של כל שרשרת בנפרד על פי מדדים סטנדרטים – עבור כל שרשרת אספקה שהוגדרה בסעיף 1.1 יש למדוד את ביצועייה עבור סט מדדים המוגדר בבירור. להלן מספר דוגמאות: אמינות (Reliability)- אספקה בזמן, בכמות ובאיכות; תגובתיות (responsiveness) - lead time השרשרת; גמישות- זמן תגובה לשינויים של 20% בביקושים ללא עלות נוספת; ניהול נכסים יעיל- סבבי מלאי, cash to cash ; רווחיות- רווח גולמי, תפעולי ונקי.
1.4. ניתוח הפערים- לכל מדד יש להשוות את המצב הקיים (כפי שחושב בסעיף 1.3) מול מצב הרצוי. המצב הרצוי נקבע ע"י האסטרטגיה של אותה שרשרת (כמפורט בסעיף 1.2) ואופציונלית ע"י שימוש ב-Benchmark.
2. ניתוח הזרימה הפיסית של החומר
2.1. ניתוח זרימת החומר הפיסי לאורך כל האתרים – יש למפות את הזרימה הגיאוגרפית של החומר בכל שרשרת, ולחשב מדדי ביצוע שונים לכל "מקטע" משמעותי. לדוגמא, אם אנו מפיצים תוצרת גמורה מהמפעל בישראל למחסן הפצה באירופה, יש לחשב את עלויות ההפצה, עלויות האחסון, רמות המלאי, זמן האספקה וכד'.
2.2. הגדרת הזרימה הפיזית במצב הרצוי – יש להגדיר זרימה נדרשת על מנת לצמצם את פערים שנותחו בסעיף 1.4. לדוגמא: היכן להתמקד בהקטנת עלויות, בהקטנת מלאי, בקיצור LT וכד'.
2.3. הגדרה ומיפוי פרויקטים – יש להגדיר ולמפות את הפרוייקטים אשר ישיגו את המצב הרצוי לפי סדר עדיפויות (לדוגמא- קל ליישום ובעל השפעה גדולה).
3. ניתוח זרימת התהליך והמידע בארגון
3.1. מיפוי מצב קיים – מיפוי תהליכי העבודה מתחיל ברמת-על, ומטרתו איתור הזדמנויות משמעותיות. המיפוי הינו עבור תהליכי ה-Source, Make, Deliver, Return, ו-Plan. ה-SCOR מציע שיטה וטרמינולוגיה להגדרת תהליכי העבודה בעזרת תרשימי Swim chart, תרשימים המגדירים את התהליך לפי הגורם המבצע והמיקום הגיאוגרפי.
3.2. ניתוח פרודוקטיביות של התהליך – חישוב מדדי ביצוע כגון זמן תהליך וזמן תקורה. מדדי הביצוע שיחושבו צריכים להתאים למדדי המפתח להצלחה שהוגדרו לכלל השרשרת.
3.3. זיהוי הזדמנויות לשיפור – יש להגדיר תרשים תהליך מוצע, תוך זיהוי הזדמנויות לשיפור וציון פרויקטים פרטניים להשגת השיפור.

 תוצאה ומסקנה
למתודולוגיית ה-SCOR מספר תועלות בולטות, אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום:
1. הגדרה של שרשראות האספקה בארגון – "יישור קו" בארגון לגבי אילו שרשראות אספקה קיימות בארגון, מי הלקוח הסופי של כל שרשרת ומה נקודת המפתח להצלחה של כל שרשרת. הגדרה זו תהווה את הבסיס לכל יוזמת שינוי בתחום. לעיתים להגדרה זו השלכות משמעותיות, מכיוון שהן ישפיעו על המבנה הארגוני וחלוקת האחריות בארגון, יגדירו את המודד והנמדד, יציפו אזורים ללא אחריות ניהולית ברורה וכד'.
2. שיטת מדידה מובנית תוך שימוש ב-Benchmark – אין כיום ויכוח על חשיבות המדידה. אך בחירת המדדים הנכונים יכולה לעשות את ההבדל בין קבלת ההחלטות הנכונות והלא נכונות. ה-SCOR מגדיר את אותם מדדים באופן מדויק וענייני. בעזרת הגדרה אחידה ואוניברסלית, מבצעות חברות, Benchmark לגבי ביצועיהן, בהתאם לתעשיה בהם הן פועלות.
3. מאסטרטגיה לטקטיקה – SCOR עוסק בשרשרת האספקה, מלמעלה למטה (Top-down), תוך התייחסות וקישוריות בין הרמה האסטרטגית של הארגון לבין הרמה הטקטית (מה עושים מחר בבוקר, מה עושים בשנה הקרובה). לדוגמא: נוצר קשר ברור בין ההחלטה להקטין את עלויות שרשרת האספקה לבין פרויקט שמאפשר אספקה ישירה ללקוח (ללא מעבר במרכז הפצה).
4. ישימות – ה-SCOR ישים בכל תעשיה, כמעט בכל גודל ובכל רמת מורכבות. ה-SCOR ישים בתעשיות mass-production, בתעשיות high-mix, ואף בארגונים שאינם יצרניים (ארגוני סחר ולוגיסטיקה). בין ארגונים שמיישמים SCOR ניתן לציין את HP, 3M, בואינג, קוקה קולה, DHL ועוד.

תופעת "שוט השור"

תופעת "שוט השור"

יעקב אמיר
bull head tattoos1701

אמיר יועצי תעשיה

אחת מעובדות היסוד בעולם העסקי הוא שעסקים מתנהלים על בסיס שרשרת אספקה, כלומר גורמים עסקיים מקושרים אחד לשני כדי לספק בסופו של דבר ערך ללקוח הסופי.

בחברת פרוקטר וגמבל בחנו את תבנית הצריכה לחיתולי Pampers ונתקבלו הממצאים הבאים:
• המכירות בחנויות הקמעונאיות לא היו יציבות, אך השונות לא הייתה חריגה במיוחד.
• לעומת זאת היתה שונות ניכרת בהזמנות החנויות למפיצים.
• בהזמנות חומרי הגלם מהספקים כגון M3 - התנודות היו אפילו גדולות יותר.
מתברר אפוא שלמרות שתינוקות צורכים חיתולים בקצב פחות או יותר יציב, שונות ההזמנות בשרשרת האספקה תוגברה ככל שהתרחקו מסוף ה שרשרת .
המכירה ללקוחות היתה יציבה פחות או יותר, הזמנות הקמעונאי לסיטונאי כבר גילו שונות מסוימת, הזמנות הסיטונאי ליצרן כבר הראו שונות ניכרת, והזמנות המפיץ ליצרן לספק ח"ג כבר גילו שונות משמעותית מאד.
התופעה הוגדרה כ- "שוט השור" .(BullWhip Effect)

ממצאים משלימים לתופעת שוט השור בחברה זו היו:
• נמצא מלאי עודף בכל מהלך שרשרת האספקה.
• הממצאים הצביעו על מלאי הגדול מ- 10 ימי אספקה (הנמדד מקווי הייצור ועד מדפי הקמעונאים).
• מידע מעוות על ביקושים הביא לצבירת מלאי בתוצאה משונות ואי-ודאות.

ההזדמנות העסקית של ההתמודדות עם תופעה זו הוערך כחסכון של 30 מיליון דולר.

למה זה קורה?
ההדמיה הטובה ביותר לתופעה היא משחק הבירה "Beer Game".
bullwhipeffect_170המשתתפים משחקים תפקידים של לקוחות, סיטונאים, קמעונאים וספקים של מותג בירה נפוץ. אך הם אינם יכולים לתקשר ביניהם, וכתוצאה מכך חייבים להחליט על הזמנות, על סמך הזמנת השחקן הסמוך במורד שרשרת האספקה בלבד.
מסתבר שבמהלך המשחק, תבנית ההזמנות מאופיינות תמיד בגידול השונות ככל שעולים במעלה השרשרת, ובאופן עקבי, השונות גדולה בתחילה והיא קטנה במורדה.
כאשר שרשרת אספקה מאופיינית בתופעת שוט השור ויש בה עיוות מידע על ביקוש - התוצאה היא: עודפי מלאי, תחזיות מוצרים שגויות, קיבולת עודפת או חסרה, שרות לקוחות לקוי, ייצור אי-ודאי ויקר, עלות תיקון יקרה, בעיקר עקב הצורך בקידום/זירוז משלוחים ועבודה שעות נוספות.

הסיבות העיקריות לתופעה הן:
• עדכון תכוף של תחזית הביקוש.
• הזמנה במנות.
• תנודות מחירים וקידום מכירות.
• משחקי תקצוב ומחסור.

ננסה בהמשך להבהיר בהרחבה את הסיבות לתופעה וכיצד ניתן להתמודד עמן .

תחזיות הביקוש
bull170ארגונים בשרשרת האספקה נוהגים להכין תחזית עצמית המבוססת כהערכה ראשונית על היסטוריית ההזמנות של לקוחותיו הישירים, ללא ידיעת הצרכים של הלקוחות הסופיים בהמשך השרשרת.
כאשר פעילות במורד השרשרת מבצעת הזמנה, המנהל במעלה השרשרת מעבד את המידע כסמן לתחזית מוצר עתידית, ובהתאם לכך מעדכן (לעיתים בתדירות גבוהה) את התחזית שלו ואת הזמנותיו אצל הספקים במעלה השרשרת.
ההזמנות מן הספקים מבטאות את הכמות הנדרשת לחידוש המלאים, כדי לממש את הביקושים העתידיים כפי שנצפים ע"י הארגונים.
מלאי בטחון מהווים אמצעי נוסף לאבטחת מימוש הביקושים העתידיים, וככל שמועדי האספקה לחידוש המלאי מתארכים, כך גדלים מלאי הביטחון, המשפיעים על תנודות הביקושים.
התוצאה – לעתים התנודות בכמויות המוזמנות מן הספקים, לאורך זמן, גדולות בהרבה מתנודות נתוני הביקוש.

כיצד מתמודדים עם התופעה? יש לשפר את זמינות המידע במעלה השרשרת על הביקוש במורד השרשרת - כל הארגונים בשרשרת האספקה יעדכנו את תחזיותיהם על בסיס אותם הנתונים. IBM, HP ו-Apple דורשים נתונים על משיכות מלאים מהמחסן המרכזי של הסיטונאים. נתונים מדויקים יותר יתקבלו ע"י גישה ישירה לנתוני נקודות המכירה אצל הקמעונאים.
שיתוף מידע אלקטרוני: השימוש ב- EDI ככלי לשיתוף נתונים על ידי שותפים עסקיים בשרשרת האספקה מאפשר הקלה בהעברת מידע בין הארגונים ושיתוף המידע על ידי כל החברים בשרשרת האספקה.
התפתחות האינטרנט מאפשרת הרחבת הבסיס לשיתוף המידע באמצעות מנגנוני B2B , המאפשרים גם מכירות ישירות ללקוח הסופי.
גישות ניהול מלאי וביקושים אצל קמעונאים: ליצרנים ולסיטונאים גישה ישירה למידע על ביקושים ועל מלאים באתרים הקמעונאים, על בסיסו מתעדכנות התחזיות, ובמקביל מחדשים מלאים אצל הקמעונאים בצורה שוטפת ומתמשכת.
בהתאם לגישה זו, הסיטונאים הופכים לשותפים לא פעילים בשרשרת האספקה.
בעקבות הפעלת גישה זו די מקובל צמצום מלאים עד 25 אחוזים.
הגישה נהוגה בכמה חברות ענק בארצות הברית עם מרבית לקוחותיהם. P&G מפעילה גישתVendor-managed inventory (VMI) עם הספק שלה 3M ועם הלקוח שלה רשת Wall-Mart.
שיווק ישיר: חברות המחשבים אפל ודל מנהיגות תוכניות של שיווק ישיר ללקוחות שלהן ללא מעורבות סיטונאים וכך צופות על תבניות הרכישה של הלקוחות באופן ישיר.

הזמנות במנות
כל ארגון בשרשרת האספקה יוזם הזמנות בהתאם לתהליך ממוסד המתבסס על ניהול ובקרת מלאי כל שהם. מימוש הביקושים ע"י מכירה גורם לצמצום המלאי, אולם הארגון אינו יוזם הזמנה מיידית אצל הספקים שלו. ביקושים נצברים עד ליזום הזמנה.
ניתן לסווג את הסיבות להזמנה במנות ל"מניעים כלכליים" של הזמנה ומשלוחים, ולהזמנה בדחיפה Push (המקובלת במנגנון ה MRP).
עלות גבוהה של הפקת הזמנה: ארגונים מפיקים הזמנות בתדירות שבועית, דו-שבועית ואף חודשית. כתוצאה מהעלות ומשך הזמן של הפקת הזמנה. ( G&P מעריכה עלות הפקת הזמנה 35-75$).
יצרנים רבים יוזמים הזמנות בסמיכות להרצת מערכת MRP המורצת לעיתים אחת לחודש.
פריטים עם תנועה איטית יוזמנו בתדירות משתנה.
עלות תובלה: פערי התעריפים בין העמסה מלאה של אמצעי התובלה להעמסה חלקית משמעותיים.
בנוסף יש גורמים מסייעים רבים ל"מלא משלוח" כאשר מזמינים מספק, כגון זמינות אמצעי התובלה, למשל לוחות זמנים של טיסות או הפלגות. משך הזמן של צבירת משלוחים עד להעמסה מלאה יכול להימשך חודש ואף יותר.
תגמול אנשי המכירות: אנשי מכירות נמדדים בתכיפות רבעונית או שנתית, תדירות המדידה מעודדת אותם להשלים מכסות לטובת פרמיות על ידי "השאלות מן העתיד" וחתימת הזמנות מראש. הם מממשים זאת ע"י הקדמת ביקושים ע"י מרבית הארגונים ו"דחיפת" הזמנות מלקוחות.
הרצת MRP וDRP: ארגונים נוהגים להריץ מנגנוני MRP ו- DRP בתדירות חודשית וכתוצאה מכך מחזורי ההזמנות נוטים להיות "תקופתיים".

כיצד מתמודדים עם התופעה?
אסטרטגית מכירה: אימוץ אסטרטגיה אשר מגמתה הקטנת גודל מנה וחידוש מלאי לקוחות בתכיפות יותר גבוהה. האסטרטגיה ניתנת למימוש ע"י נקיטת גישות תמחור ומכירות כגון מתן הנחות לס"ה הקף מכירה בתקופה ולא לגודל מנה במשלוח המעודדות לקוחות ל"הזמין הרבה" במשלוח אחד .
צמצום עלות ההזמנה: מערכות אלקטרוניות כגון EDI או אינטרנט יצמצמו עלויות של עבודת ניירת בהפקת הזמנה. חברת Nabisco יישמה באמצעות EDI תהליכי הזמנה ללא ניירת והפיקה הזמנות ללקוחותיה בתדירות יותר גדולה.
חברת McKesson הצליחה לצמצמם באמצעות EDI עלויות הזמנה של בתי מרקחת ושל סיטונאים אחרים
G&P החדירה מושגי הזמנה סטנדרטיים בכל היחידות העסקיות שלה וע"י כך פשטה את התהליך וצמצמה את כמות החשבוניות בצורה משמעותית.
GE מתאמת באמצעות אינטרנט את כל ספקיה ולקוחותיה. עלות "הזמנת ניירת" אופיינית ירדה מ-50 ל-5 דולר.
חלופות תעבורה: ההבדלים בתעריפים בין העמסה מלאה לחלקית עולים על הרווח משיפורים ומהתייעלות בטיפול בהזמנת לקוחות. יצרנים מאלצים את המפיצים שלהם להזמין מגוון של מוצרים בבת אחת במטרה עיקרית - למלא אמצעי תעבורה (משאית או מכולה בתעבורה ימית ואווירית).
G&P מעניקה הנחות למפיצים המזמינים מגוון מוצרים במשלוח משותף.
לוגיסטיקה באמצעות גורם שלישי: היתרונות העיקרים של מעורבות קבלן משנה לתהליכים לוגיסטיים הם איחוד משלוחים (Consolidation) של מספר ספקים בקרבת מקום גיאוגרפית. כך הארגונים יכולים ליהנות מתעריף של העמסה מלאה, ללא אילוץ של הזמנת מנות משלוח מאותו הספק.

תנודות מחירים
רכישות מקדימות מהוות 80 מהפעילויות בין יצרנים ומפיצים בעסקי המכולת בארה"ב, והמניע לכך הם מחירים "הזדמנותיים" המוצעים ע"י הספקים. התופעה גרמה בארה"ב בלבד למלאי עודף בסדר גודל של 75- 100 מיליארדי דולר.
קידום מכירות: היצרנים והמפיצים נוהגים לערוך מבצעים ועסקות מכירה תקופתיים כגון מחירי הנחה, כמויות הנחה, קופונים וכד'. כתוצאה מכך הלקוחות קונים כמויות גדולות, אשר אינן משקפות את צורכיהם המיידיים והם צוברים מלאי לעתיד.
תופעות נלוות למבצעי המכירות האלה:
• המפעלים עובדים בשעות נוספות בתקופות מסוימות ובתקופות אחרות מושבתים.
• הארגונים המוכרים צוברים כמויות מלאי ענקיות כדי להתמודד עם התנודות הגדולות של הביקושים.
• כאשר לחוצים עם משלוחים "מזורזים", הם משלמים תוספת על תעריפי התעבורה .
• כתוצאה מנפחי ייצור גדולים מהממוצע וממלאים נצברים לתקופות ארוכות, קורים נזקים גם בייצור וגם במלאי.
• בעבודה "שגרתית" בצורה זו, הבעיות נוצרות מעצמן.
• קידום מכירות עלול להשפיע על התנהגות המלאי ובעיקר על חוסר השליטה של הארגונים על תנודות אלו .
בעלי המניות של Bristol-Myers Squibb תבעו את ההנהלה בעקבות ירידה מאכזבת במכירות רבעוניות.
הירידה נבעה בעיקר ממבצע מכירות ברבעון קודם אשר גרם להצפת צינורות ההפצה עם מלאים "קנויים מראש".

ניתן להתמודד עם התופעה על ידי יציבות מחירים:
• צמצום התדירות והרמה של הנחות המחירים הסיטונאיים.
• היצרן יכול לצמצם את המניעים לרכישה סיטונאית מקדימה על ידי הנהגת מדיניות אחידה של מחירים סיטונאיים.
• Kraft, Pillsbury ,P&G הנהיגו מדיניות קביעת מחירים על פי גישות של everyday low price (EDLP) או value pricing strategy.

משחקי תקצוב ומחסור
כאשר הביקוש עולה על ההיצע, הספקים יתקצבו את המוצר ללקוחות ע"פ מפתח של ההקצאה לכל לקוח יחסית לכמות המוזמנת.
למשל אם ס"ה יכולת האספקה מהווה 50 אחוז מהביקוש, כל לקוח יקבל 50 אחוז ממה שהזמין.
נוצר חוסר ודאות לגבי עתיד האספקה ואז הלקוחות יגזימו בצורכיהם האמיתיים.אך אם וכאשר יצטמצם הביקוש, הזמנות רבות יבוטלו. כך נוצרים אצל הלקוחות חוסר אמון ותגובות לא רציונליות כתוצאה משיקול דעת והחלטות מקומיים.

צריך להתמודד עם התופעה על ידי ביטול משחקי תקצוב במצבי מחסור. במקום להקצות מוצרים על בסיס הזמנות נוכחיות, יש להקצות על בסיס רכישות היסטוריות, ואז ללקוחות יבוטל המניע להגזים בהזמנות. השיטה יושמה על ידי GM במצבי חוסר ארעיים.
יש לבנות במקביל יחסי אמון ושיתוף פעולה עם הלקוחות ע"י שיתופם למצב ולתהליך יציאה ממנו.
HP שיתפה את TI ואת מוטורולה בתכנית זימון אספקות.

לסיכום: תופעת "שוט השור" מתרחשת בשרשרת אספקה בתוצאה מהתנהגות לא רציונלית של לקוחות וספקים. היא יוצרת שיבושים בתפקוד השרשרת ובעיקר במלאים מיותרים.
ניתן לצמצם את התופעה באמצעות הגישות והכלים הבאים:
• קישור אלקטרוני
• שיתוף במידע
• שיפור התחזיות
• עדכונים שוטפים ומקוונים
• הוזלת הרכש
• הגדלת תדירות האספקות
• שימוש במשלוחים אלקטרוניים זולים.
• מיזוג (Consolidation) משלוחים ע"י גורם שלישי.
• יציבות מחירים ע"י יישום גישות כגון מחיר נמוך יומי Everyday Low Pricing (EDLP)
• הימנעות מתקצוב לפי הזמנות.

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

עומס-יתר של מידע

חברות המשלבות כמה יזמות שיפור במקביל עלולות לגרום לעומס-יתר של מידע על עובדיהן. במקרים לא מועטים, ה

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

מלגזות

מלגזה 'חסכונית' חדשה בקלמאר

אפשר לומר ש"הענקים" מנסים להיכנס לשוק של "הגדולים" קלמאר השוודית, הידועה כספקית מלגזות ענ

מנועי חשמל מתקדמים למלגזות בהייסטר

הדגם החשמלי   החברה החלה בבדיקת קו חדש של מנועי חשמל מתקדמים המיועדים למלגזות-ענק הפועלות בדר

פרסי העיצוב של IFOY למלגזות מחסן

על דעת שופטי תחרות IFOI לבחירת מלגזת השנה בקטגוריית המרלו"גים נבחרה iGo neo  של STILL, המסוגלת לעקוב

בשרשרת האספקה

מוצרים מתכלים – לדחוף או למשוך

 חוקר צרפתי, טום מק'נמארה, מנסה לבחון איזו שיטה בתחום של מוצרים מתכלים יעילה יותר – דחיפה או מש

מונחי שרשרת האספקה

מתוךאתר ERP בישראל   Availability - זמינות הסבירות שהמערכת הנה תפעולית כאשר נדרשת לבצע את תפקידה. הערך

הפק יתרון מתנודתיות שרשרת האספקה

המציאות מוכיחה שיש לא מעט טכנולוגיות שהבטיחו רבות ואכזבו בסופו של דבר. הלהיט כיום הוא ייצור תלת-מימ

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

סיור מקצועי ב"ליימן שליסל"

 ארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל וחברת "ליימן שליסל בע"מ" קיימו סיור מקצועי במרכז הלו

מלאי ורכש

ניהול מלאי מתקדם

מתוך סקירה מקיפה על ניהול מלאי מתקדם מאת שני מחברים: Norm Saenz, Don Both הם משתתפים קבועים במגזין Logistics Manageme

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

מלאי של תירוצים

  מלאי של תירוציםיובל הוד, אקסנצ'ר     מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצו

סיפורי פרוייקטים

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ

טסלה מוטורס בחרה בנבאדה

    טסלה תקים במדינת נבאדהשבארה"ב את מפעל המצברים הגדול בעולם (Gigafactory) להנעת רכביה החשמליים. ה