Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

שרשרת אספקה – 6 תובנות

 ירון נחמנה, יועץ בכיר לשרשרת אספקה, חברת ISCS

 

comp.1 סקר שרשרת האספקה הגלובלי השנתי של חברת PwC אשר כלל למעלה מ-500 מומחי שרשרת אספקה מאירופה, צפון אמריקה ואסיה ממגוון חברות ומגזרי תעשיה, מתווה שש תובנות מרכזיות בתחום ניהול שרשרת אספקה לשנת 2013. להלן תמצית התובנות.

 

 1. ארגונים אשר מתייחסים לשרשרת האספקה כנכס אסטרטגי משיגים ביצועים גבוהים ב-70%
הארגונים המובילים מציגים 15.3 סבבי מלאי לעומת 3.8 אצל הארגונים הנחשלים - עובדה שמצביעה על יעילות תפעולית ושביעות רצון גבוהה של לקוחות הארגון, שבאה לידי ביטוי גם בשורה התחתונה. הארגונים המובילים מציגים רווח ממוצע של 15.6% EBIT לעומת ממוצע של 7.3% אצל הנחשלים.

 

2. התמקצעות בכדי לעמוד בדרישות הלקוחות
אתגרי שרשרת האספקה הינם רבים ומגוונים החל מגידול בעלויות ושחיקת רווחיות, דרך מתן מענה לצרכים שונים של הלקוחות, תנודתיות גבוהה בשוק, פערים בכ"א מיומן ועוד.
הארגונים המובילים מתמודדים עם ריבוי האתגרים הללו ע"י התמקדות בשלושה מנועים:
• רמת שירות גבוהה בכמות ובזמן.
• הפחתת עלויות וגמישות בשרשרת האספקה.
• הטמעה של כלים וטכנולוגיות המאפשרים גמישות לוגיסטית ומפשטים תהליכים עסקיים.

הארגונים המובילים מתמקדים במספר מנופים על מנת להגדיל את הערך משרשרת האספקה. שני המנופים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר הם מקסום ביצועי האספקה וצמצום עלויות האספקה.
90% מהארגונים המובילים השיגו ביצועים של למעלה מ 96% תודות לתהליכי תכנון מקצה לקצה (Integrated business planning), הגדלת סבבי המלאי ואופטימיזציה של מלאי הביטחון.

 

3. קונפיגורציה של שרשרת אספקה לפי לקוחות
הארגונים המובילים מתאימים קונפיגורציות שונות של שרשרת אספקה בהיבטים של תהליכים, רשת לוגיסטית ורמות שירות שונות עבור מחירים שונים. יחד עם זאת ארגונים אלו ממוקדים יותר מבחינת ערוצי ההפצה: רק 35% מהארגונים המובילים נעזרים ביותר מערוץ הפצה אחד לעומת למעלה מ 80% אצל הארגונים הנחשלים. השילוב של מיקוד בערוצי ההפצה יחד עם התאמת התהליכים ושירות הלקוחות מהווים נוסחה מנצחת.

 

4. מיקור חוץ מול שימור יכולות ליבה
ארגונים מוציאים למיקור חוץ 60% מהאחסנה והפעילות הלוגיסטית וכ-50% מפעילויות הייצור אך ישמרו בתוך הארגון תהליכי ליבה אסטרטגיים כגון תכנון המכירות והתפעול (S&OP), רכש אסטרטגי ומחקר ופיתוח.
תהליכים אלו מנוהלים באופן מרכזי בעוד שתהליכי ייצור והפצה מנוהלים לפי אזורים גיאוגרפיים על מנת להגדיל את יכולת הגמישות. באופן מעניין תהליכים אלו נכונים לכל הארגונים ולא רק למובילים.

 

5. השגת יתרון תחרותי ביכולות שרשרת האספקה
ארגונים רבים דואגים לספק את מוצריהם באופן יעיל אך הארגונים המובילים לא מסתפקים בכך ויוצרים יתרון תחרותי בעזרת תהליכי יחודיים כגון ניהול בזמן אמת של תמונת הביקושים והאספקות יחד עם הספקים והלקוחות המרכזיים או ניהול יעיל של המיסוי בשרשרת האספקה. ארגונים בשווקים מתפתחים אינם ממתינים להתפתחות הדרגתית שאפיינה את השווקים המפותחים וסוגרים את הפער במהירות.

 

6. אימוץ טכנולוגיות מתקדמות של הדור הבא והתעניינות גוברת בתחום הקיימות בשרשרת האספקה
למרות קיומן של טכנולוגיות מתקדמות להגברת השקיפות וכלים תומכי החלטה מבוססי מנוע סטטיסטי, ארגונים רבים עדיין אינם ממצים את האפשרויות הגלומות בטכנולוגיות אלו. זה עומד להשתנות: יותר ממחצית מהנשאלים ציינו כי הם בתהליכי יישום או מתכוונים ליישם כלים חדשים לשיפור השקיפות ולאוטומציה של תהליכים. תחום זה בולט בעיקר במגזרי הפארמה, הטכנולוגיה, הטלקום, הקמעונאות ויצרני מוצרי הצריכה שמתכוונים להשקיע באופן משמעותי בתחום זה בשנים הקרובות.

 

פורסם בעלון הדיגיטלי של מנהלי טכנולוגיות מידע בישראל, מאי 2013

 


 

בספר של דאגלס ר. הופשטטר מצאנו רשימה של יכולות התבונה האנושית. את חלקן היינו מאחלים למנהלי שרשרות אספקה:
1. להגיב למצבים בגמישות רבה מאד
2. לנצל נסיבות מקריות
3. להבין מסרים לא ברורים או סותרים
4. לזהות את החשיבות היחסית של גורמים שונים בתוך מצב

 

יורם בוטניק

 

מוצרים מתכלים – לדחוף או למשוך

 חוקר צרפתי, טום מק'נמארה, מנסה לבחון איזו שיטה בתחום של מוצרים מתכלים יעילה יותר – דחיפה או משיכה. ברשתות אספקה הפועלות ב'דחיפה' (push) חלק גדול ממחזור הייצור עוד לפני שנרשמה הזמנה ולכן הן תלויות מאד בתחזיות טובות, מודלים של צריכה והערכות שונות. הסיכון כאן הוא בייצור-יתר ורמות מלאי גבוהות, והיתרון הוא באפשרויות להפחתת עלויות הודות ליתרון הגודל.
push pull 80
בשיטת ה'משיכה' (pull) מספקים מוצר רק על פי הזמנה מפורשת של הלקוח (המאפיין של יצרנית המחשבים Dell) אך הקושי כאן הוא שכדי שהשיטה תעבוד היטב, יש להבטיח כמה תנאי בסיס כמו מערכות מידע משוכללות, אפשרות ייצור ואספקה מהירות מעט 'מתווכים' בין הספק ללקוח.
משום כך נראה שחברות רבות מסגלות לעצמן מעין שיטה היברידית של דחיפה-משיכה עם אלמנטים משתיהן.
במוצרי מזון טריים למשל, קשיי שרשרת האספקה גדולים פי-כמה, והיכן ששולי הרווח הם מזעריים – לטעויות וכשלים יש מחיר גבוה מאד.
היקף פירות וירקות שלא נצרכו והושלכו לאשפה הוא ענקי: הוא מוערך ב-15 מיליארד דולר בשנה. כמעט חצי מכל הפירות והירקות בארה"ב אינם מגיעים לצרכנים אלא לאשפה. לכן מובן כי לשיטה יש חשיבות מכרעת, פיננסית וחברתית-סוציאלית. מחקר משנת 2012 טוען שכללית, מושגות תוצאות טובות יותר בשיטת ה'משיכה' אבל זאת בשילוב של מכניזם הידוע בשם "גורם מלאי קבוע-חריג" (fixed inventory-plus factor.
מכיוון שהתאמה מדויקת של אספקה לביקוש היא קשה מאד – מסיבות רבות – וזה גורם הפסדים לכל המעורבים, הפתרון כאן הוא בהסכמה על "מכפיל שהוסכם עליו מראש" או pre-negotiated multiplying factor.
עיקרו: על הזמנה שהתקבלה בפועל, מוסיף הספק כמות מסוימת שעל שיעורה הוסכם מראש, ואם כל הכמות ששלח הגיעה בשלום ליעדה ונמכרה הוא מזוכה בסכום מסוים שעל פי הפקטור המוסכם, ובכך ישנה חלוקת סיכונים הוגנת יותר בין המעורבים.

אותות אזהרה לשרשרת האספקה

 

warning1 1. יש לך מטרות או משימות אבל לא אסטרטגיה ברורה: אתה רוצה לשפר מדדי ביצוע מסוימים אבל חסרה לך אסטרטגיה איך להגיע לכך. כיום ניתן להיעזר בכלי תכנון המציעים מודלים מגוונים למטרה זו. תכנה כזו עוזרת למנהלים לבחון לעומק וברזולוציה גבוהה חלופות אסטרטגיות ומה כרוך בכל בחירה מבחינת העלויות, הקושי בהטמעה, היתרונות

וכ'.


2. אנשים בארגון שואלים: מדוע אנו עושים זאת כך דווקא? למשל, מדוע מרכזי ההפצה שלנו ממוקמים שם דווקא? אולי מגוון המוצרים והלקוחות שלנו השתנה מאד בשנים האחרונות ומחייב היערכות שונה? הצרה היא שמנהלים נוטים להתרכז בטווח הקצר ותכופות אינם מבחינים בשינויים ארוכי הטווח. דוגמה: מקובל היה לחשוב שאחזקת מלאי היא יקרה ואילו מחירי התובלה זולים, אבל כיום המציאות הפוכה וראוי לשקול הגדלת מלאים דווקא.
warning2
3. מספר המוצרים והלקוחות גדל בקצב מהיר מן התקציבים שלך: אנשי השיווק למשל להוטים להוסיף 'להיטים' חדשים ומבטיחים לכאורה, אבל עליך להרגיל אותם להוריד מן המדפים פריטים קיימים בתמורה וזאת ללא סנטימנטים, כי הרשת מוגבלת ביכולותיה.

4. בחן בפתיחות שיתופי-פעולה, קונסולידציה ואפילו מיזוג עם חברות אחרות: כמובן כאשר נראים יתרונות מוכחים לשני הצדדים. בארה"ב כבר מקובל מזמן רשתות המקיפות את כל היבשת אבל באירופה זה מחלחל יותר לאט.


5. כשל שירות רציני: אם זה קורה יותר מפעם אחת, יש לך בעיה מערכתית (זה אופייני יותר לשרשרות אספקה 'רזות' עם מלאים מינימאליים וכן למוצרים עם ביקוש משתנה).

6. 'פחד באוויר', הבוס עצבני: לכאורה ללא סיבה נראית לעין. התרופה: הערכת סיכונים מחודשת להקטנת האי-ודאות והסיכונים נוכח 'קטסטרופות' אפשריות.

7. בחן את החוזה עם ספק TPL: מוטב לבחון זאת לקראת סיום מועד ההתקשרות הנוכחית. ייתכן ששינויים פנימיים מחייבים הסכם שונה או ספק שירותים אחר

.
 

DCVelocity, July 2013

"בולמי זעזועים" בשרשרת האספקה


"בולמי זעזועים" בניהול שרשרת האספקה

בעקבות מאמר של שני יועצים בכירים בחברת הייעוץ ACCENTURE

Shock-Absorbers130בעולם העסקים הלא יציב כיום, כאשר מדי פעם ארגונים וחברות נדרשים להתמודד עם זעזועים שונים – כמו עליית מחירי הדלקים והעלייה בשכר העבודה של הפועל הסיני – מצביעים יועצי ACCENTURE על כמה "קולטי זעזועים" ב-5 תחומי
מפתח של ניהול שרשרת האספקה:

אסטרטגיית פריסה – קרוב ללקוח הסופי
 לנוכח עליית מחירי הדלקים והתייקרות התחבורה, יכול להיות שכדאי לחברה בפריסה בינלאומית לפזר את מרכזי ההפצה שלהן קרוב ללקוחותיהן – במקום ריכוזם, כמקובל, כמו שעשתה למשל ענקית האלקטרוניקה חברת SHARP, שהעבירה את ייצור מסכי טלוויזיה דקים מאסיה למקסיקו, כדי להתקרב לשווקים בשתי האמריקות. לב העניין הוא ראש פתוח וגמישות ניהולית


רכש ומיקור חוץ
supply-chain-optimization170ראשי הארגון חייבים להתמצא היטב בסך כל עלויות הייצור והשילוח – מן המקור ועד ליעד הסופי (net landed cost) שכן ללא ידע זה, קשה מאד לתמחר אפשרויות שונות של רכש ומיקור חוץ זמינות בשוק. הניסיון שלנו, אומרים המומחים, מראה שידע כזה הוא המאפיין מנהלי שרשרת אספקה מוצלחים. הם יודעים לזהות ולנתח את כל עלויות רכישת המוצר ואת עלויות כלל מחזור החיים שלו. גם כאן, הבחינה המדוקדקת עשויה לערער את המוסכמה של כדאיות ייצור במרחקים ושינועו לשווקים. ניתוח שנעשה מראה כי התייקרות של 10 דולר במחיר של חבית דלק גולמי מייקרת את  עלויות התובלה ב-4 סנט למייל בארה"ב, ובאירופה אף יותר.

תכנון וחיזוי
השינויים התכופים כופים על מומחי התכנון והחיזוי לחשוב מחדש על תחומי הרכש, מיקור-חוץ, תובלה, מרכזים לוגיסטיים, ותכנון פריסת הארגון בכללותו. עליהם גם להביא בחשבון שינויים בהתנהגות הצרכנים – למשל, פחות יציאה לקניות אך קנייה גדולה יותר בכל פעם. ניהול מלאי על ידי הספק עשוי אף הוא לחסוך הרבה עלויות שינוע, וכנ"ל לגבי אספקת חלקי חילוף ושירות לקוחות.

תחבורה
חברות נדרשות לסגל מודל תחבורה המאפשר ניצול טוב יותר של שינוע פחות מוצרים – במשלוחים גדולים יותר ולמרחקים קצרים יותר, במיוחד יצרנים שעלויות השינוע של מוצריהן גבוהות. ניתן למשל לשקול שינוע ימי במקום אווירי או יבשתי או רכבת במקום משאית. אפשר לשקול גם הגדלת רמת מינימום מלאי או מתן אפשרות לספקים לא לשלוח משאית חצי ריקה. יש כמובן גם לשקול מעבר לחוזי תובלה עם ספקי TPL במקום צי רכב עצמי, וגם מעבר מחוזים ארוכי טווח לקצרי טווח. קימברלי-קלארק אירופה, למשל, מפרסמת מכרז יומי להפצת משלוחי ספרים במסלולים ידועים ובאמצעות "שולחן תחבורה" הפתוח לספקי תחבורה, מקבלת הצעות מחיר לכל מסלול – באותו יום.

הפצה
לכל חברה המאפיינים שלה. אמאזון למשל שולחת ספרים בודדים וכל משלוח חייב לשאת בכל העלויות שלו. לעומת זאת יש חברות בהן מתאפשר חיסכון ניכר בעלויות על ידי הגדלת המשלוחים וריכוזם -  הנכנסים והיוצאים – ואפילו (שומו-שמיים) הגדלת מלאים או פריסה מחדש של מרכזי ההפצה. יוניליוור בדרום-אפריקה מרכזת את רשתות האספקה הנפרדות שלה ליחידות גדולות יותר כדי לחסוך בעלויות.

תרגם וערך יורם בוטניק

amazon-distribution-center320

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

כך תנהל משא ומתן

יורם בוטניק: לא כל בני האדם הם שקרנים כמובן אך לעתים הם נכנעים לכך, בייחוד כשזה עוזר למטרותיהם, המח

ענן על ראשינו, הרוח איתן

     סגן-נשיא חברת המחקר גארטנר C.D.Klappich חוזה כי בשנים הקרובות נראה שתי מגמות בולטות על ניהול

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

מלגזות

שינויים מעטים בדירוג יצרני המלגזות העולמי

על פי הדירוג האחרון של MMH ממשיכה טויוטה להוביל את טבלת מובילי הדירוג, עם הכנסות של 8.563 מיליארד דולר,

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

בשרשרת האספקה

אספקה מרכזית ברשתות הקמעונאות

  הערך של ניהול מרכזי   זאב מנצור, מנהל אגף שרשרת האספקה, שופרסל   מודל אספקה מרכזית מיושם

דירוג 10 יצרני מערכות ציוד שינוע הגדולות בשנה החולפת

הגדולות בהיקף מכירות של שנת 2014 הן: Daifuku -  יפן Schaefer - גרמניה Dematic – אטלנטה,ארה"ב Murata Macinery - יפן

אותות אזהרה לשרשרת האספקה

   1. יש לך מטרות או משימות אבל לא אסטרטגיה ברורה: אתה רוצה לשפר מדדי ביצוע מסוימים אבל חסרה לך א

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

תורת המשחקים במכרזים מקוונים

  רו"ח ליאור אגאי, 2014 האונ' העברית, ירושלים  שרשרת האספקה   מכרז מקוון מתנהל בזמן אמת באמצע

פורטל ספקים – כך רוכשים בארגונים במאה ה-21

מאת: דניאל כרמי, מנהל המכירות, סטור נקסט, אשר פיתחה פורטל ספקים לניהול מקוון של שרשרת האספקה  כיו

אותות אזהרה לחברת החשמל

  על אחסון ואגירת חשמל במצברים יורם בוטניק בעקבות עבודת מחקר של חברת מק'נזי בנושא, יוני 2017 לד

סיפורי פרוייקטים

החלטות אסטרטגיות – מתי ניתן לסמוך על תחושותיך הפנימיות?

  יורם בוטניק:    אנו מביאים בפני הגולשים קטעים מראיון מעניין מאין כמוהו של מערכת הרב

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א