Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

"בולמי זעזועים" בשרשרת האספקה


"בולמי זעזועים" בניהול שרשרת האספקה

בעקבות מאמר של שני יועצים בכירים בחברת הייעוץ ACCENTURE

Shock-Absorbers130בעולם העסקים הלא יציב כיום, כאשר מדי פעם ארגונים וחברות נדרשים להתמודד עם זעזועים שונים – כמו עליית מחירי הדלקים והעלייה בשכר העבודה של הפועל הסיני – מצביעים יועצי ACCENTURE על כמה "קולטי זעזועים" ב-5 תחומי
מפתח של ניהול שרשרת האספקה:

אסטרטגיית פריסה – קרוב ללקוח הסופי
 לנוכח עליית מחירי הדלקים והתייקרות התחבורה, יכול להיות שכדאי לחברה בפריסה בינלאומית לפזר את מרכזי ההפצה שלהן קרוב ללקוחותיהן – במקום ריכוזם, כמקובל, כמו שעשתה למשל ענקית האלקטרוניקה חברת SHARP, שהעבירה את ייצור מסכי טלוויזיה דקים מאסיה למקסיקו, כדי להתקרב לשווקים בשתי האמריקות. לב העניין הוא ראש פתוח וגמישות ניהולית


רכש ומיקור חוץ
supply-chain-optimization170ראשי הארגון חייבים להתמצא היטב בסך כל עלויות הייצור והשילוח – מן המקור ועד ליעד הסופי (net landed cost) שכן ללא ידע זה, קשה מאד לתמחר אפשרויות שונות של רכש ומיקור חוץ זמינות בשוק. הניסיון שלנו, אומרים המומחים, מראה שידע כזה הוא המאפיין מנהלי שרשרת אספקה מוצלחים. הם יודעים לזהות ולנתח את כל עלויות רכישת המוצר ואת עלויות כלל מחזור החיים שלו. גם כאן, הבחינה המדוקדקת עשויה לערער את המוסכמה של כדאיות ייצור במרחקים ושינועו לשווקים. ניתוח שנעשה מראה כי התייקרות של 10 דולר במחיר של חבית דלק גולמי מייקרת את  עלויות התובלה ב-4 סנט למייל בארה"ב, ובאירופה אף יותר.

תכנון וחיזוי
השינויים התכופים כופים על מומחי התכנון והחיזוי לחשוב מחדש על תחומי הרכש, מיקור-חוץ, תובלה, מרכזים לוגיסטיים, ותכנון פריסת הארגון בכללותו. עליהם גם להביא בחשבון שינויים בהתנהגות הצרכנים – למשל, פחות יציאה לקניות אך קנייה גדולה יותר בכל פעם. ניהול מלאי על ידי הספק עשוי אף הוא לחסוך הרבה עלויות שינוע, וכנ"ל לגבי אספקת חלקי חילוף ושירות לקוחות.

תחבורה
חברות נדרשות לסגל מודל תחבורה המאפשר ניצול טוב יותר של שינוע פחות מוצרים – במשלוחים גדולים יותר ולמרחקים קצרים יותר, במיוחד יצרנים שעלויות השינוע של מוצריהן גבוהות. ניתן למשל לשקול שינוע ימי במקום אווירי או יבשתי או רכבת במקום משאית. אפשר לשקול גם הגדלת רמת מינימום מלאי או מתן אפשרות לספקים לא לשלוח משאית חצי ריקה. יש כמובן גם לשקול מעבר לחוזי תובלה עם ספקי TPL במקום צי רכב עצמי, וגם מעבר מחוזים ארוכי טווח לקצרי טווח. קימברלי-קלארק אירופה, למשל, מפרסמת מכרז יומי להפצת משלוחי ספרים במסלולים ידועים ובאמצעות "שולחן תחבורה" הפתוח לספקי תחבורה, מקבלת הצעות מחיר לכל מסלול – באותו יום.

הפצה
לכל חברה המאפיינים שלה. אמאזון למשל שולחת ספרים בודדים וכל משלוח חייב לשאת בכל העלויות שלו. לעומת זאת יש חברות בהן מתאפשר חיסכון ניכר בעלויות על ידי הגדלת המשלוחים וריכוזם -  הנכנסים והיוצאים – ואפילו (שומו-שמיים) הגדלת מלאים או פריסה מחדש של מרכזי ההפצה. יוניליוור בדרום-אפריקה מרכזת את רשתות האספקה הנפרדות שלה ליחידות גדולות יותר כדי לחסוך בעלויות.

תרגם וערך יורם בוטניק

amazon-distribution-center320

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR
 
חן אשכנזי

אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע

benchמודל SCOR - supply Chain Operational Reference הינו סטנדרט בינלאומי ו-Best practice באשר לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה. המודל תוכנן על מנת לתת מענה לכל התעשיות, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך. המודל מבוסס על תהליך ניתוח הכולל שלושה שלבים עיקריים: ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת וניתוח פערים, ניתוח הזרימה הפיסית של החומר (מצב קיים ומצב מוצע), וניתוח זרימת המידע בארגון. למתודולוגיית SCOR מספר תועלות בולטות אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום: הגדרה של שרשראות האספקה בארגון, שיטת מדידה מובנית תוך יכולת שימוש ב-Benchmark, קישור אסטרטגיה לטקטיקה וישימות בכל תעשיה ברמות מורכבות שונות.
ב-1996 החליטו שתי חברות ייעוץ ומחקר מובילות מבוסטון (PRTM and AMR Research) להגדיר סטנדרט לניתוח ותיאור מרכיבי שרשרת האספקה, כשהוא מגדיר מדדי ביצוע מחד, ומאתר הזדמנויות לשיפורים מאידך.

למודל SCOR שתי מטרות עיקריות:
1. מדידה של ביצועי שרשרת האספקה והשוואה מובנית בין הביצועים במצב הקיים לאסטרטגיה העסקית. עצם הגדרה של מדדים בסטנדרט בינלאומי מאפשר השוואה (Benchmark) לחברות דומות אשר עושות שימוש באותו סטנדרט (וכאלו קיימות מעל 1000 חברות בעולם).
2. אבחון שרשרת האספקה וגיבוש פתרונות לשיפור על מנת להגיע מהמצב הקיים לרצוי, כל זאת בעזרת מתודולגיית ניתוח מובנית.
כיום מודל SCOR הינו באחריות ובתחזוקה של ה-Supply chain council, קונסורציום של כ-800 חברות בעולם מכל התחומים (http://www.supply-chain.org). המודל מתעדכן ומשתפר בכל שנה הודות למשוב המתקבל מחברות הקונסורציום. המודל הפך לסטנדרט ומוגדר כ-Best practice בכל הקשור לניתוח ומדידה של שרשרת אספקה בעולם.
הגדרות: ראשית מודל ה-SCOR מגדיר מהי שרשרת אספקה. שרשרת אספקה מורכבת מ-5 מרכיבים: Source (רכישת והבאת חומר הגלם), Make (ייצור), Deliver (אספקת מוצרים סופיים ללקוח), Return (החזרות מלקוחות והחזרות לספקים), Plan (תכנון של כל מרכיב כנ"ל ושל השרשרת כולה).

תהליך הניתוח מבוסס על שלושה שלבים עיקריים:
1. ניתוח הביצועים של כל שרשראות האספקה לאור האסטרטגיה הקיימת
1.1. הגדרת שרשראות האספקה בארגון - בכל ארגון יתכנו מספר שרשרות אספקה. שרשרת אספקה נבדלות ביניהן בכך שמאפייני השרשרת (מבנה עלויות, מאפייני ביקוש ובגרות המוצר, דרישות הלקוחות וכד') שונים בכל שרשרת. לכל שרשרת יתכנו יעדים שונים ופתרונות אחרים. לדוגמא: אספקה של מכונות ב-low volume שונה מאספקה של אלפי חלקי חילוף. לכן יתכנו תהליכי תכנון ועבודה שונים, וזרימה פיזית שונה לכל אחד.
1.2. הגדרת האסטרטגיה הנוכחית של הארגון – לכל שרשרת שהוגדרה בסעיף 1.1 יש להגדיר מהם מדדי המפתח להצלחה. לדוגמא: במוצר בחדירה מדד קריטי הינו גמישות לשינויים בביקוש, בעוד במוצר בשל מדד קריטי הינו עלות המכר. ה-SCOR מגדיר 5 מאפיינים לשרשרת האספקה אשר יכולים להוות מדדים קריטים: אמינות, תגובתיות, גמישות, עלות וניצול נכסים יעיל.
1.3. מדידה של כל שרשרת בנפרד על פי מדדים סטנדרטים – עבור כל שרשרת אספקה שהוגדרה בסעיף 1.1 יש למדוד את ביצועייה עבור סט מדדים המוגדר בבירור. להלן מספר דוגמאות: אמינות (Reliability)- אספקה בזמן, בכמות ובאיכות; תגובתיות (responsiveness) - lead time השרשרת; גמישות- זמן תגובה לשינויים של 20% בביקושים ללא עלות נוספת; ניהול נכסים יעיל- סבבי מלאי, cash to cash ; רווחיות- רווח גולמי, תפעולי ונקי.
1.4. ניתוח הפערים- לכל מדד יש להשוות את המצב הקיים (כפי שחושב בסעיף 1.3) מול מצב הרצוי. המצב הרצוי נקבע ע"י האסטרטגיה של אותה שרשרת (כמפורט בסעיף 1.2) ואופציונלית ע"י שימוש ב-Benchmark.
2. ניתוח הזרימה הפיסית של החומר
2.1. ניתוח זרימת החומר הפיסי לאורך כל האתרים – יש למפות את הזרימה הגיאוגרפית של החומר בכל שרשרת, ולחשב מדדי ביצוע שונים לכל "מקטע" משמעותי. לדוגמא, אם אנו מפיצים תוצרת גמורה מהמפעל בישראל למחסן הפצה באירופה, יש לחשב את עלויות ההפצה, עלויות האחסון, רמות המלאי, זמן האספקה וכד'.
2.2. הגדרת הזרימה הפיזית במצב הרצוי – יש להגדיר זרימה נדרשת על מנת לצמצם את פערים שנותחו בסעיף 1.4. לדוגמא: היכן להתמקד בהקטנת עלויות, בהקטנת מלאי, בקיצור LT וכד'.
2.3. הגדרה ומיפוי פרויקטים – יש להגדיר ולמפות את הפרוייקטים אשר ישיגו את המצב הרצוי לפי סדר עדיפויות (לדוגמא- קל ליישום ובעל השפעה גדולה).
3. ניתוח זרימת התהליך והמידע בארגון
3.1. מיפוי מצב קיים – מיפוי תהליכי העבודה מתחיל ברמת-על, ומטרתו איתור הזדמנויות משמעותיות. המיפוי הינו עבור תהליכי ה-Source, Make, Deliver, Return, ו-Plan. ה-SCOR מציע שיטה וטרמינולוגיה להגדרת תהליכי העבודה בעזרת תרשימי Swim chart, תרשימים המגדירים את התהליך לפי הגורם המבצע והמיקום הגיאוגרפי.
3.2. ניתוח פרודוקטיביות של התהליך – חישוב מדדי ביצוע כגון זמן תהליך וזמן תקורה. מדדי הביצוע שיחושבו צריכים להתאים למדדי המפתח להצלחה שהוגדרו לכלל השרשרת.
3.3. זיהוי הזדמנויות לשיפור – יש להגדיר תרשים תהליך מוצע, תוך זיהוי הזדמנויות לשיפור וציון פרויקטים פרטניים להשגת השיפור.

 תוצאה ומסקנה
למתודולוגיית ה-SCOR מספר תועלות בולטות, אשר מייחדות אותה ביחס לשיטות אחרות בתחום:
1. הגדרה של שרשראות האספקה בארגון – "יישור קו" בארגון לגבי אילו שרשראות אספקה קיימות בארגון, מי הלקוח הסופי של כל שרשרת ומה נקודת המפתח להצלחה של כל שרשרת. הגדרה זו תהווה את הבסיס לכל יוזמת שינוי בתחום. לעיתים להגדרה זו השלכות משמעותיות, מכיוון שהן ישפיעו על המבנה הארגוני וחלוקת האחריות בארגון, יגדירו את המודד והנמדד, יציפו אזורים ללא אחריות ניהולית ברורה וכד'.
2. שיטת מדידה מובנית תוך שימוש ב-Benchmark – אין כיום ויכוח על חשיבות המדידה. אך בחירת המדדים הנכונים יכולה לעשות את ההבדל בין קבלת ההחלטות הנכונות והלא נכונות. ה-SCOR מגדיר את אותם מדדים באופן מדויק וענייני. בעזרת הגדרה אחידה ואוניברסלית, מבצעות חברות, Benchmark לגבי ביצועיהן, בהתאם לתעשיה בהם הן פועלות.
3. מאסטרטגיה לטקטיקה – SCOR עוסק בשרשרת האספקה, מלמעלה למטה (Top-down), תוך התייחסות וקישוריות בין הרמה האסטרטגית של הארגון לבין הרמה הטקטית (מה עושים מחר בבוקר, מה עושים בשנה הקרובה). לדוגמא: נוצר קשר ברור בין ההחלטה להקטין את עלויות שרשרת האספקה לבין פרויקט שמאפשר אספקה ישירה ללקוח (ללא מעבר במרכז הפצה).
4. ישימות – ה-SCOR ישים בכל תעשיה, כמעט בכל גודל ובכל רמת מורכבות. ה-SCOR ישים בתעשיות mass-production, בתעשיות high-mix, ואף בארגונים שאינם יצרניים (ארגוני סחר ולוגיסטיקה). בין ארגונים שמיישמים SCOR ניתן לציין את HP, 3M, בואינג, קוקה קולה, DHL ועוד.

תופעת "שוט השור"

תופעת "שוט השור"

יעקב אמיר
bull head tattoos1701

אמיר יועצי תעשיה

אחת מעובדות היסוד בעולם העסקי הוא שעסקים מתנהלים על בסיס שרשרת אספקה, כלומר גורמים עסקיים מקושרים אחד לשני כדי לספק בסופו של דבר ערך ללקוח הסופי.

בחברת פרוקטר וגמבל בחנו את תבנית הצריכה לחיתולי Pampers ונתקבלו הממצאים הבאים:
• המכירות בחנויות הקמעונאיות לא היו יציבות, אך השונות לא הייתה חריגה במיוחד.
• לעומת זאת היתה שונות ניכרת בהזמנות החנויות למפיצים.
• בהזמנות חומרי הגלם מהספקים כגון M3 - התנודות היו אפילו גדולות יותר.
מתברר אפוא שלמרות שתינוקות צורכים חיתולים בקצב פחות או יותר יציב, שונות ההזמנות בשרשרת האספקה תוגברה ככל שהתרחקו מסוף ה שרשרת .
המכירה ללקוחות היתה יציבה פחות או יותר, הזמנות הקמעונאי לסיטונאי כבר גילו שונות מסוימת, הזמנות הסיטונאי ליצרן כבר הראו שונות ניכרת, והזמנות המפיץ ליצרן לספק ח"ג כבר גילו שונות משמעותית מאד.
התופעה הוגדרה כ- "שוט השור" .(BullWhip Effect)

ממצאים משלימים לתופעת שוט השור בחברה זו היו:
• נמצא מלאי עודף בכל מהלך שרשרת האספקה.
• הממצאים הצביעו על מלאי הגדול מ- 10 ימי אספקה (הנמדד מקווי הייצור ועד מדפי הקמעונאים).
• מידע מעוות על ביקושים הביא לצבירת מלאי בתוצאה משונות ואי-ודאות.

ההזדמנות העסקית של ההתמודדות עם תופעה זו הוערך כחסכון של 30 מיליון דולר.

למה זה קורה?
ההדמיה הטובה ביותר לתופעה היא משחק הבירה "Beer Game".
bullwhipeffect_170המשתתפים משחקים תפקידים של לקוחות, סיטונאים, קמעונאים וספקים של מותג בירה נפוץ. אך הם אינם יכולים לתקשר ביניהם, וכתוצאה מכך חייבים להחליט על הזמנות, על סמך הזמנת השחקן הסמוך במורד שרשרת האספקה בלבד.
מסתבר שבמהלך המשחק, תבנית ההזמנות מאופיינות תמיד בגידול השונות ככל שעולים במעלה השרשרת, ובאופן עקבי, השונות גדולה בתחילה והיא קטנה במורדה.
כאשר שרשרת אספקה מאופיינית בתופעת שוט השור ויש בה עיוות מידע על ביקוש - התוצאה היא: עודפי מלאי, תחזיות מוצרים שגויות, קיבולת עודפת או חסרה, שרות לקוחות לקוי, ייצור אי-ודאי ויקר, עלות תיקון יקרה, בעיקר עקב הצורך בקידום/זירוז משלוחים ועבודה שעות נוספות.

הסיבות העיקריות לתופעה הן:
• עדכון תכוף של תחזית הביקוש.
• הזמנה במנות.
• תנודות מחירים וקידום מכירות.
• משחקי תקצוב ומחסור.

ננסה בהמשך להבהיר בהרחבה את הסיבות לתופעה וכיצד ניתן להתמודד עמן .

תחזיות הביקוש
bull170ארגונים בשרשרת האספקה נוהגים להכין תחזית עצמית המבוססת כהערכה ראשונית על היסטוריית ההזמנות של לקוחותיו הישירים, ללא ידיעת הצרכים של הלקוחות הסופיים בהמשך השרשרת.
כאשר פעילות במורד השרשרת מבצעת הזמנה, המנהל במעלה השרשרת מעבד את המידע כסמן לתחזית מוצר עתידית, ובהתאם לכך מעדכן (לעיתים בתדירות גבוהה) את התחזית שלו ואת הזמנותיו אצל הספקים במעלה השרשרת.
ההזמנות מן הספקים מבטאות את הכמות הנדרשת לחידוש המלאים, כדי לממש את הביקושים העתידיים כפי שנצפים ע"י הארגונים.
מלאי בטחון מהווים אמצעי נוסף לאבטחת מימוש הביקושים העתידיים, וככל שמועדי האספקה לחידוש המלאי מתארכים, כך גדלים מלאי הביטחון, המשפיעים על תנודות הביקושים.
התוצאה – לעתים התנודות בכמויות המוזמנות מן הספקים, לאורך זמן, גדולות בהרבה מתנודות נתוני הביקוש.

כיצד מתמודדים עם התופעה? יש לשפר את זמינות המידע במעלה השרשרת על הביקוש במורד השרשרת - כל הארגונים בשרשרת האספקה יעדכנו את תחזיותיהם על בסיס אותם הנתונים. IBM, HP ו-Apple דורשים נתונים על משיכות מלאים מהמחסן המרכזי של הסיטונאים. נתונים מדויקים יותר יתקבלו ע"י גישה ישירה לנתוני נקודות המכירה אצל הקמעונאים.
שיתוף מידע אלקטרוני: השימוש ב- EDI ככלי לשיתוף נתונים על ידי שותפים עסקיים בשרשרת האספקה מאפשר הקלה בהעברת מידע בין הארגונים ושיתוף המידע על ידי כל החברים בשרשרת האספקה.
התפתחות האינטרנט מאפשרת הרחבת הבסיס לשיתוף המידע באמצעות מנגנוני B2B , המאפשרים גם מכירות ישירות ללקוח הסופי.
גישות ניהול מלאי וביקושים אצל קמעונאים: ליצרנים ולסיטונאים גישה ישירה למידע על ביקושים ועל מלאים באתרים הקמעונאים, על בסיסו מתעדכנות התחזיות, ובמקביל מחדשים מלאים אצל הקמעונאים בצורה שוטפת ומתמשכת.
בהתאם לגישה זו, הסיטונאים הופכים לשותפים לא פעילים בשרשרת האספקה.
בעקבות הפעלת גישה זו די מקובל צמצום מלאים עד 25 אחוזים.
הגישה נהוגה בכמה חברות ענק בארצות הברית עם מרבית לקוחותיהם. P&G מפעילה גישתVendor-managed inventory (VMI) עם הספק שלה 3M ועם הלקוח שלה רשת Wall-Mart.
שיווק ישיר: חברות המחשבים אפל ודל מנהיגות תוכניות של שיווק ישיר ללקוחות שלהן ללא מעורבות סיטונאים וכך צופות על תבניות הרכישה של הלקוחות באופן ישיר.

הזמנות במנות
כל ארגון בשרשרת האספקה יוזם הזמנות בהתאם לתהליך ממוסד המתבסס על ניהול ובקרת מלאי כל שהם. מימוש הביקושים ע"י מכירה גורם לצמצום המלאי, אולם הארגון אינו יוזם הזמנה מיידית אצל הספקים שלו. ביקושים נצברים עד ליזום הזמנה.
ניתן לסווג את הסיבות להזמנה במנות ל"מניעים כלכליים" של הזמנה ומשלוחים, ולהזמנה בדחיפה Push (המקובלת במנגנון ה MRP).
עלות גבוהה של הפקת הזמנה: ארגונים מפיקים הזמנות בתדירות שבועית, דו-שבועית ואף חודשית. כתוצאה מהעלות ומשך הזמן של הפקת הזמנה. ( G&P מעריכה עלות הפקת הזמנה 35-75$).
יצרנים רבים יוזמים הזמנות בסמיכות להרצת מערכת MRP המורצת לעיתים אחת לחודש.
פריטים עם תנועה איטית יוזמנו בתדירות משתנה.
עלות תובלה: פערי התעריפים בין העמסה מלאה של אמצעי התובלה להעמסה חלקית משמעותיים.
בנוסף יש גורמים מסייעים רבים ל"מלא משלוח" כאשר מזמינים מספק, כגון זמינות אמצעי התובלה, למשל לוחות זמנים של טיסות או הפלגות. משך הזמן של צבירת משלוחים עד להעמסה מלאה יכול להימשך חודש ואף יותר.
תגמול אנשי המכירות: אנשי מכירות נמדדים בתכיפות רבעונית או שנתית, תדירות המדידה מעודדת אותם להשלים מכסות לטובת פרמיות על ידי "השאלות מן העתיד" וחתימת הזמנות מראש. הם מממשים זאת ע"י הקדמת ביקושים ע"י מרבית הארגונים ו"דחיפת" הזמנות מלקוחות.
הרצת MRP וDRP: ארגונים נוהגים להריץ מנגנוני MRP ו- DRP בתדירות חודשית וכתוצאה מכך מחזורי ההזמנות נוטים להיות "תקופתיים".

כיצד מתמודדים עם התופעה?
אסטרטגית מכירה: אימוץ אסטרטגיה אשר מגמתה הקטנת גודל מנה וחידוש מלאי לקוחות בתכיפות יותר גבוהה. האסטרטגיה ניתנת למימוש ע"י נקיטת גישות תמחור ומכירות כגון מתן הנחות לס"ה הקף מכירה בתקופה ולא לגודל מנה במשלוח המעודדות לקוחות ל"הזמין הרבה" במשלוח אחד .
צמצום עלות ההזמנה: מערכות אלקטרוניות כגון EDI או אינטרנט יצמצמו עלויות של עבודת ניירת בהפקת הזמנה. חברת Nabisco יישמה באמצעות EDI תהליכי הזמנה ללא ניירת והפיקה הזמנות ללקוחותיה בתדירות יותר גדולה.
חברת McKesson הצליחה לצמצמם באמצעות EDI עלויות הזמנה של בתי מרקחת ושל סיטונאים אחרים
G&P החדירה מושגי הזמנה סטנדרטיים בכל היחידות העסקיות שלה וע"י כך פשטה את התהליך וצמצמה את כמות החשבוניות בצורה משמעותית.
GE מתאמת באמצעות אינטרנט את כל ספקיה ולקוחותיה. עלות "הזמנת ניירת" אופיינית ירדה מ-50 ל-5 דולר.
חלופות תעבורה: ההבדלים בתעריפים בין העמסה מלאה לחלקית עולים על הרווח משיפורים ומהתייעלות בטיפול בהזמנת לקוחות. יצרנים מאלצים את המפיצים שלהם להזמין מגוון של מוצרים בבת אחת במטרה עיקרית - למלא אמצעי תעבורה (משאית או מכולה בתעבורה ימית ואווירית).
G&P מעניקה הנחות למפיצים המזמינים מגוון מוצרים במשלוח משותף.
לוגיסטיקה באמצעות גורם שלישי: היתרונות העיקרים של מעורבות קבלן משנה לתהליכים לוגיסטיים הם איחוד משלוחים (Consolidation) של מספר ספקים בקרבת מקום גיאוגרפית. כך הארגונים יכולים ליהנות מתעריף של העמסה מלאה, ללא אילוץ של הזמנת מנות משלוח מאותו הספק.

תנודות מחירים
רכישות מקדימות מהוות 80 מהפעילויות בין יצרנים ומפיצים בעסקי המכולת בארה"ב, והמניע לכך הם מחירים "הזדמנותיים" המוצעים ע"י הספקים. התופעה גרמה בארה"ב בלבד למלאי עודף בסדר גודל של 75- 100 מיליארדי דולר.
קידום מכירות: היצרנים והמפיצים נוהגים לערוך מבצעים ועסקות מכירה תקופתיים כגון מחירי הנחה, כמויות הנחה, קופונים וכד'. כתוצאה מכך הלקוחות קונים כמויות גדולות, אשר אינן משקפות את צורכיהם המיידיים והם צוברים מלאי לעתיד.
תופעות נלוות למבצעי המכירות האלה:
• המפעלים עובדים בשעות נוספות בתקופות מסוימות ובתקופות אחרות מושבתים.
• הארגונים המוכרים צוברים כמויות מלאי ענקיות כדי להתמודד עם התנודות הגדולות של הביקושים.
• כאשר לחוצים עם משלוחים "מזורזים", הם משלמים תוספת על תעריפי התעבורה .
• כתוצאה מנפחי ייצור גדולים מהממוצע וממלאים נצברים לתקופות ארוכות, קורים נזקים גם בייצור וגם במלאי.
• בעבודה "שגרתית" בצורה זו, הבעיות נוצרות מעצמן.
• קידום מכירות עלול להשפיע על התנהגות המלאי ובעיקר על חוסר השליטה של הארגונים על תנודות אלו .
בעלי המניות של Bristol-Myers Squibb תבעו את ההנהלה בעקבות ירידה מאכזבת במכירות רבעוניות.
הירידה נבעה בעיקר ממבצע מכירות ברבעון קודם אשר גרם להצפת צינורות ההפצה עם מלאים "קנויים מראש".

ניתן להתמודד עם התופעה על ידי יציבות מחירים:
• צמצום התדירות והרמה של הנחות המחירים הסיטונאיים.
• היצרן יכול לצמצם את המניעים לרכישה סיטונאית מקדימה על ידי הנהגת מדיניות אחידה של מחירים סיטונאיים.
• Kraft, Pillsbury ,P&G הנהיגו מדיניות קביעת מחירים על פי גישות של everyday low price (EDLP) או value pricing strategy.

משחקי תקצוב ומחסור
כאשר הביקוש עולה על ההיצע, הספקים יתקצבו את המוצר ללקוחות ע"פ מפתח של ההקצאה לכל לקוח יחסית לכמות המוזמנת.
למשל אם ס"ה יכולת האספקה מהווה 50 אחוז מהביקוש, כל לקוח יקבל 50 אחוז ממה שהזמין.
נוצר חוסר ודאות לגבי עתיד האספקה ואז הלקוחות יגזימו בצורכיהם האמיתיים.אך אם וכאשר יצטמצם הביקוש, הזמנות רבות יבוטלו. כך נוצרים אצל הלקוחות חוסר אמון ותגובות לא רציונליות כתוצאה משיקול דעת והחלטות מקומיים.

צריך להתמודד עם התופעה על ידי ביטול משחקי תקצוב במצבי מחסור. במקום להקצות מוצרים על בסיס הזמנות נוכחיות, יש להקצות על בסיס רכישות היסטוריות, ואז ללקוחות יבוטל המניע להגזים בהזמנות. השיטה יושמה על ידי GM במצבי חוסר ארעיים.
יש לבנות במקביל יחסי אמון ושיתוף פעולה עם הלקוחות ע"י שיתופם למצב ולתהליך יציאה ממנו.
HP שיתפה את TI ואת מוטורולה בתכנית זימון אספקות.

לסיכום: תופעת "שוט השור" מתרחשת בשרשרת אספקה בתוצאה מהתנהגות לא רציונלית של לקוחות וספקים. היא יוצרת שיבושים בתפקוד השרשרת ובעיקר במלאים מיותרים.
ניתן לצמצם את התופעה באמצעות הגישות והכלים הבאים:
• קישור אלקטרוני
• שיתוף במידע
• שיפור התחזיות
• עדכונים שוטפים ומקוונים
• הוזלת הרכש
• הגדלת תדירות האספקות
• שימוש במשלוחים אלקטרוניים זולים.
• מיזוג (Consolidation) משלוחים ע"י גורם שלישי.
• יציבות מחירים ע"י יישום גישות כגון מחיר נמוך יומי Everyday Low Pricing (EDLP)
• הימנעות מתקצוב לפי הזמנות.

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2018


 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר חברת אינטנטיה   הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, ה

על בחירת מערכת סריקת בר-קוד

להלן כמה טיפים לעזרה בבחירת מערכת כזו: 1.נצל האפשרות של בדיקת מערכת כזו לתקופת ניסיון כדי לראות עד כ

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

עם סיכום השנה החולפת ברישום מלגזות

בסיכום השנתי של 2017 של רישום מלגזות חדשות בישראל (בטבלה משמאל) נרשמת עלייה מתונה לעומת שנה קודם. עליו

בשרשרת האספקה

קריית ההדרכה של צה"ל בנגב - עידן חדש למענה הלוגיסטי

סא"ל ארז אלי, רע"ן התפעול והלוגיסטיקה בקריית ההדרכה, בוגר תואר M.B.A אונ' בן-גוריון ותואר B.A בלוגי

"אין ארוחות חינם"

יורם בוטניק לנוכח התחרות הקשה בעולם בשילוח B2C מציגות פדקס ו-UPS את תגובתן לתופעה הנוגסת בחלק השוק

רובוטים במרלו"ג?

        עורך DC Veocity מראיין מומחה רובוטיקה   שאלה: לנוכח תחזית של מכון מחקר ידוע בארה"ב ה

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

מונחי ניהול ותפעול מלאי

  מונחי ניהול ותפעול מלאי   ניתוח ABC"עיקרון פארטו" המיושם על קבוצת מוצרי מלאי להשגת בקרה וניהול מש

הבטחות חלולות

   לפני כ-50 שנה גידלו ושווקו בקליפורניה 2.2 מיליון טון עגבניות לייצור רוטב העגבניות הידוע, שבגי

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

סיפורי פרוייקטים

על אופן קבלת החלטות

 בתנאי אי ודאות כאשר מציגים חלופה נוספת ההחלטות משתפרות באופן דרמטי   קטעים מראיון של ע

טסלה מוטורס בחרה בנבאדה

    טסלה תקים במדינת נבאדהשבארה"ב את מפעל המצברים הגדול בעולם (Gigafactory) להנעת רכביה החשמליים. ה

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,