Get Adobe Flash player

בשרשרת האספקה

זה ייגמר בבכי...

​יורם בוטניק;
 
 בחודש שעבר דיווחנו באתר זה את הידיעה שכניסת אמזון לשוק חלוקה המזון הטרי ומוצרי המכולת בלונדון מסעירה את השוק שם, בו מתחרות בין השאר טסקו, סיינטברי, אסדה ועוד. מנוי חודשי ניסיוני לשירות כזה באמזון עולה כ-7 יורו.
והנה, בדיווח מעניין מחודש זה אנו מוצאים כי מומחה בעל שם וניסיון מעשי רב בתחום הלוגיסטיקה בבריטניה מזהיר את הקמעונאים ואת התעשייה כולה מפני "ציפיות  לא ריאליות" של צרכני ההזמנות המקוונות האופייני לסחר האלקטרוני. הללו מצפים כמובן למילוי מלא ומהיר של הזמנותיהם בעלות הנמוכה ביותר, ואילו הקמעונאים מצדם, ועוד יותר ספקי  TPL שחדרו לתחום תוך תחרות עזה במחיר, עלולים למצוא עצמם מול שוקת שבורה (וכבר היו דברים מעולם, גם בישראל).
בתחום התחרותי הזה מתעלמים לעתים מן העלות – אפילו המינימלית - הכרוכה בערוץ שיווק זה. "הגידול בנפח הפעילות לא יכסה על כך" הוא מזהיר את אלו המשלים עצמם כי בעתיד זה ישתלם. לדעתו התעשייה לא יצרה עדיין מודל כלכלי אמין לתופעה שבה האחסון,  האיסוף, האריזה והמסירה ללקוח,  כולל טיפול בהחזרות – אכן יוכל להתקיים כלכלית.
"רבים התפתו להציע יותר (הטבות) עבור פחות (עלות)", הוא מזהיר גם את ספקי הה-TPL שם, שכמה מהם הפכו למה שהוא מכנה באירוניה busy fools, והאמיצים שבהם ייאלצו יום אחד להשית את העלות הנוספת על הצרכן.

בישראל התחום עדיין בחיתוליו בהשוואה לעולם אבל כבר רואים לא מעט רכבי הפצה של רשתות המזון הגדולות ברחובות הערים.
בבדיקה אקראית ברשת מצאנו כי השירות עד הבית בשופרסל  עומד על 30 ש' בקנייה של עד 750 ש', ובקנייה של מעל 750 ש' זה יורדל-10 ש' (משלוח או איסוף עצמי).
ברשת שקמה של רמי עלות משלוח דומה (29.90) – ללא סכום מינימום להזמנה.
ברשת מגה,התנאי למשלוח הוא הזמנת מינימום בשווי 180 ש'.
ברשת "חצי חינם", 23 ש' עבור הזמנה בשווי 600 ש' מינימום.​
והנה, כבר היום אנו קוראים בעיתון שרשת סיטון לאספקת מוצרי מזון וצריכה יבשים סגרה את האתר שלה לאחר הפסדים ותחרות קשה מול הרשתות הגדולות. "כל משלוח עולה לאתר 50 שקלים" מצוטט שם מומחה וברור שהמודל הכלכלי היה שגוי.

האם מחירים אלו יישמרו גם בעתיד?


.

כניסת אמזון מסעירה את שוק חלוקת המזון הטרי ומוצרי המכולת בלונדון

הצטרפות אמזון לשוק זה במרכז ומזרח לונדון מסעירה את שאר השחקנים הגדולים בתחום, ביניהם: טסקו, סיינטברי, אסדה של וולמארט, ומוריסונס, וגם חברת משלוחים בשם Ocado. היקפו של שוק זה בבריטניה כולה נאמד ב-257 מיליארדי דולרים והוא אמור להגיע להיקף של 17.2 מיליארד יורו בשנים הקרובות. מנוי חודשי ניסיוני לשירות זה באמזון יעלה 7 יורו

בעולם הקמעונאות – אתגרי דור ה-Z

הפדרציה הלאומית לסחר קמעונאי בארה"ב מפרסמת 10 תחזיות לצפוי לנו בתחום זה בשנה הקרובה:

 agile 801

1. יותר פשטות וקלות בבחירה והזמנה של מוצרים בסמארטפונים, ואספקה מהירה לצרכנים.
2. ליבת עסק דיגיטלית כהכרח.
3. התחזקות "האינטרנט של הדברים". צופים שתרומתם הכלכלית תגיע בשנת 2025 ל-11 טריליון! דולרים, ועם זאת נותרו מכשולים בדרך כמו תקנים מחייבים וכן בעיות אבטחה.
4. 'ביג דאטה' תהפוך לחיונית לעסקים, יותר ויותר, בעיקר לניתוח של נטיות לב הצרכנים.
5. בארה"ב כבר מכנים אותם "דור Z" – אותם שנולדו בשנות ה-90 ויהיו בני 30 בשנת 2020. הם יהיו קבוצת הלקוחות הגדולה ביותר ברחבי העולם ויהיו להם הרגלים, צרכים ודרישות שונות משלנו, כולל חוסר סבלנות לפיגור במילוי מיידי של רצונותיהם.
6. הצרכנים רוצים שתהליך התשלום עבור המוצר יהיה פשוט וחסין תקלות. יגדל חלקו של התשלום באמצעות הסמרטפונים והתרחבות השימוש בטכנולוגיה ביומטרית. צופים גם גידול של תשלום באמצעות מעין מסלול עם התקני RFID המאתרים את המוצר ומחייבים את הלקוח אוטומטית.
7. שותפויות בין 'יריבים': קמעונאים רבים יוותרו על 'סודיות' נתוניהם למען תועלת הדדית – משלוחים משותפים הם דוגמה טובה לכך.
8. סמרטפונים חדישים יאיצו את הקשר בין היצרנים והספקים להעדפות הצרכן הסופי ויעניקו לאלו העובדים מול הלקוחות מידע מעודכן על מלאים וגם על העדפות לקוחות.
9. חנויות הענק מתכווצות ונעלמות לטובת תחליפים שונים - קומפקטיים יותר.
10. נראה יותר ויותר אמצעים להגנה מפני 'האקרים', גניבות והונאות בסחר האלקטרוני ובאמצעי התשלום.

Dec 2, 2015 MH&L


משלוח חבילות בסביבה עירונית צפופה

המכשולים הקשים על מסירה מהירה של חבילות בסביבה עירונית צפופה הביאו לפיתוח כלי חשמלי אוטונומי (אופניים) בעל 3 גלגלים PEV)) המתאים לכאורה לתכלית זו. בסינגפור, למשל, כבר הועלת הצעה לחפור מערכת מנהרות לרכבי משלוחים אוטונומיים. הפיתוח הנוכחי נעשה בעזרת מעבדות שונות במכון MIT שם הוצג הדגם הראשוני, והוא נתמך על ידי מכוני מחקר שונים ובתכנון גם מלגזה תעשייתית אוטונומית.
הכלי מתוכנן לשאת גם אנשים שיוכלו להפעילו חשמלית או עם פדאלים או להסבה לנשיאת משלוחים.

MIT Logistics center, Feb. 2016

 

הנסיגה של חנויות הענק ושל ההפצה המסורתית

בחמש השנים האחרונות נסגרו בארה"ב 24 חנויות או מרכזי קניות ענקיים (Malls) ועוד כ-60 על סף סגירה או הסבה לשימושים אחרים.on line.80

גורמים לכך בעיקר התרחבות הסחר האלקטרוני והשיווק הרב-ערוצי, וגם טיפוסי הפצה חדשים של קמעונאים, למשל, ושל ספקי TPL.
הסחר האלקטרוני מביא לגידול בצורך לחלל לוגיסטי, פי-שלוש ויותר מזה של מבני לבנים ואבן, כך לפי חברת Prologis , בין השאר בגלל הגידול בכמות ה-SKU והצורך במלאים גדולים יותר, הגידול בהחזרי מוצרים, והתרחבות הצורך בטיפול ובמשלוח פרטני-אינדיווידואלי בהזמנות.


לפי צפי מגמות של חברה זו, קמעונאים ינסו תחילה להסתגל לדרישות הסחר האלקטרוני, בהתחלה באמצעות רשתות הפצה קיימות ובהמשך דרך אתרים משותפים עם שוכרים נוספים ועם ספקי TPL כדי להקטין עלויות, ולבסוף יקימו אתרים ייעודיים לסחר זה, ואף צפוי שאתרים אלו יקומו בקרבת מרכזי אוכלוסייה ומגורים גדולים (כמובן...).

לעשות יותר עם מה שיש

 

 

 

 

בהרצאה מלווה במצגת בפני באי הכנס השנתי של האיגוד הישראלי לניהול ronen80
שרשרת האספקה אמר פרופסור בועז רונן מהפקולטה לניהול באונ' תל אביב כי המציאות ברוב
שרשרות האספקה מגלה גלישות בתאריכי היעד, מחסור בחומרי גלם או תוצ"ג מסוימים ועודף באחרים, זמן תגובה ארוך מדי, 40-20-40 (פארטו – מוצרים וספקים), הוצאות אחזקת המלאי עולות, ויש בעיות איכות.

 

להלן עוד כמה מאבחנותיו:

מאיץ ערך הוא כל נושא שביכולתו להשביח משמעותית את ערך הארגון, למשל: הגדלת תפוקה, קיצור זמני תגובה,
הגדלת התרומה מהמכירות, תמחיר והמחרה, 25\25, חזון בר-ביצוע של שרשרת האספקה, מדידה וניהול.

לשלושת האחרונים ברשימה זו יש תרומה אסטרטגית והם באחריות ההנהלה.

עיקרון 25\25 הוא אחד העקרונות האפקטיביים ביותר בניהול. עיקרו:

בתהליך תקופתי צריך להפסיק 25% מהמוצרים, מה-SKU, מהפרויקטים, וכן 25% מן התכונות (features) שמקורן
בדרישות-יתר ובתיכון-יתר, ובאפיצויות-יתר – צריכות להיות מופסקות, במעין תהליך "רידוד".
                                                                                                                                                           

"ההערכה המקובלת כיום היא שכל

פרויקט IT שנמשך יותר משנה נועד לכישלון", אמר פרופ' בועז רונן במפגש קודם עם חברי רום C3 של "אנשים ומחשבים", "הפסיקו לחפש אחר המושלם. בכל
פרויקט, שפרו את מה שיש היום".

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

ניהול ממוקד ערך

מאת: יוגב טל

 

פורסם בגיליון "סטטוס", יוני 2015

 

"ניהול ממוקד ערך" ((Value Focused Management הינו מושג רחב. הוא מתייחס
לכך שהחלטות הנהלה ברמת החברה צריכות להתמקד בהשבחת ערך החברה. על-אף שתפיסה זו
פורסמה לפני יותר מעשרים שנה, היא רלוונטית יותר מתמיד גם בעת הנוכחית. על משמעות
המושג ומספר כלים מעשיים אשר נותנים מענה גם לדרישות העולם האג'ילי של ימינו

הרצאתו של פרופ' בועז רונן, מאונ' תל אביב בכנס PMI האחרון (יוני 2015) על עקרונות 'ניהול ממוקד
ערך' החזירה אותי שנים אחורה, עת קראתי בשקיקה את סיפרו "ניהול ממוקד"
(בועז רונן, ושמעון פס בהוצאת הוד עמי). ניתן להתייחס לספר ככזה אשר מספק כלים
מעשיים לבעיות ניהוליות אך בכך ייעשה לו עוול. הערך האמיתי לעניות דעתי, הינו
בהבנת הגישה שיש לבחון כל מהלך וכל החלטה ניהולית, ברמת השורה התחתונה של
"השבחת ערך הארגון".

 

שבירת הפרדיגמה

"פרויקט מוצלח הינו זה אשר עמד ביעדי זמן, תכולה, ותקציב". האם פרדיגמה זו עדיין נכונה?

נבחן מספר מקרים ע"ב "ניהול ממוקד ערך":

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך הגיע באיחור לשוק ומוצר מתחרה
תפס את מקומו. האם הוא עדיין מוגדר "כהצלחה"?

-
הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך בדיעבד הסתבר כי התכולה שהוגדרה
לא נתנה מענה מספק ברמת הלקוח, ועל כן נשאר על המדפים. האם הוא עדיין מוגדר
"כהצלחה"?

המשותף לדוגמאות אלו (ורבות אחרות) הינו בקשר ההכרחי בין הצלחה של פרויקט לבין הערך שהביא
לחברה. במילים אחרות – פרויקט מוצלח הוא זה אשר הביא את "הערך
המקסימלי" לארגון, זה אשר "השביח" בצורה מקסימלית את ערך החברה,
בהינתן האילוצים הקיימים.

 

הגורמים העיקריים המשפיעים על "הערך המקסימלי" של פרויקט לארגון

 

ההנהלה
בידי הנהלת הארגון נמצאים המפתחות העיקריים אשר יתרמו
להשגת הערך המקסימלי. הדבר יתבטא הרבה מעבר להגדרת תכולה, זמן ותקציב לפרויקט.
(בהתייחסות לפרדיגמה של "פרויקט מוצלח").

דוגמאות מעשיות:

תעדוף תכולות דינאמי: תעדוף נכון של דרישות צריך להתבצע ע"ב שני מדדים עיקריים – מדד "הערך
לארגון", ומדד הזמן. התכולות בעלות הערך הגבוה ביותר לארגון, אשר יכולות
להתבצע בזמן הקצר ביותר הן אלה אשר צריכות לקבל עדיפות גבוהה. הדינאמיות
המוזכרת כאן מתייחסת לבחינה מחזורית של נכונות טבלת התעדופים אשר נותנת מענה לעולם
הדינאמי בו אנו נמצאים.

 

כיצד כלי זה מתחבר לעולם של ימינו? בבסיס
עקרונות מתודולוגיית האג'ייל (agile) נמצא התקדמות
ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.

שימוש בפעולת הסינון: אם נחזור לטבלת התעדופים, נזהה תכולות
בעלות "ערך נמוך לחברה" אשר יתבצעו "בזמן ארוך".

תכולות אלו הן "בזבזנים" (waste) של הארגון. לא רק שנצטרך לחזור ולתעדף אותם
בכל פעם מחדש, אלא שבמרבית המקרים נשקיע בהם משאבים מבוזבזים (כגון – כתיבת מסמכי
דרישות, יצירת Proof Of Concept,
ישיבות הנהלה, וכיוב'). הדרך הנכונה לטפל בתכולות מסוג זה הינה החלטה אמיצה של
ההנהלה "לסנן" תכולות אלו בהקדם האפשרי. כך משאבי הארגון יושקעו כולם ב"תכולות הנכונות".

-
תפיסת 25\25:

את פעולת סינון התכולות ניתן כמובן להשליך גם על פורטפוליו של פרויקטים, למקם אותם במטריצת
הערך מול זמן, ולהשקיע בפרויקטים בעלי הערך הגבוה בזמן הקצר ביותר. תפיסת 25\25
מתבססת על מחקרים של מאות ארגונים בעולם וטוענת כי סגירה של 25% מהפרויקטים
בפורטפוליו, והקטנת 25% מהתכולה בפרויקטים הפעילים תביא למקסום הרווח לארגון.

  

מנהל הפרויקט

מנהל הפרויקט נמצא בנקודה הקריטית ביותר לארגון (ברמת הפרויקט). הוא מסונכרן ברמה
רוחבית בכל הנעשה בפרויקט, עוקב אחר מדדי הפרויקט, מקבל החלטות תחת האילוצים,
ומשקף את המידע להנהלה.

מדוע אפוא מצוין מנהל הפרויקט כגורם מרכזי אשר לו השפעה עיקרית על יצירת "הערך המקסימלי"?

ידוע "הערך הנוסף" אשר נדרש ממנהל הפרויקט, מעבר לבקרה ולשליטה באילוצי
הפרויקט.
הדבר קיבל משנה תוקף בצורה רחבה יותר לאחרונה בהכרזה של ארגון PMI (העמותה הגדולה ביותר כיום לניהול פרויקטים
בעולם) על "Talent triangle"
– משולש הדרישות החדש הנדרש ממנהל הפרויקט.

ערך לארגון: בקצרה אומר כי מלבד הערך
המקצועי שמנהל הפרויקט נדרש להביא לארגון, נדרשות ממנו עתה גם יכולות אסטרטגיות
ועסקיות. יכולות חדשות אלו הן ה"חוליה" אשר הופכת את מנהל הפרויקט
'הסטנדרטי' לגורם בעל השפעה עיקרית ביצירת הערך המקסימלי.

 

הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה

נקודה אחרונה אשר בחרתי לציין בהקשר זה הינו הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה. אומר
א.מ. גולדרט, אבי "תורת האילוצים":

"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת".

מנהל הפרויקט בהכירו את "השטח" צריך לדעת לזהות אילוצים אלו, למצוא את שורשי
הבעיה ולתת לה פתרון. כאן באות לידי ביטוי יכולותיו המקצועיות. אם כי עבור פתרונות
שמעבר לאחריותו הישירה (כגון – תעדוף נכון של התכולות, סגירות של תהליכים, עמידה
ביעדים מקצועיים, השקעה "בזבזנית", וכיו"ב) נדרש שיתוף פעולה של
ההנהלה.

סנכרון נכון בין מנהל הפרויקט להנהלה יתבטא בכך שמנהל הפרויקט, לא רק שישקף את הבעיה אלא יספק
גם ניתוח נכון של שורשה ויציע הצעות לפתרונה. ההנהלה מצידה תבחן את הפתרונות על
בסיס הערך המקסימלי אשר יביאו לארגון ותקבל החלטות בהתאם.

כפי שנדרשים שניים לטנגו, גם כאן – בהעדר פעילות נכונה של אחד הצדדים יתקשה הארגון
להגיע למקסום הרווח בפעילותו.

שורת סיכום: עקרונות אלו על אף שנכתבו לפני מספר עשורים, עדיין מהווים את עמוד השדרה של מתודולוגיית
האג'ייל הפופולרית ביותר כיום.

 

ראה גם:

 

 http://fresrnd.blogspot.co.il

 

 

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 conducter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

הבאנר של הפורום לניהול שרשרת האספקה

theforum

 

flower2 170

 

 

 

logistics banner

 

logisti-net banner

 

 

 

 

 

iscmc

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

כך תנהל משא ומתן

יורם בוטניק: לא כל בני האדם הם שקרנים כמובן אך לעתים הם נכנעים לכך, בייחוד כשזה עוזר למטרותיהם, המח

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

מלגזות

מצבר בטכנולוגיה מתקדמת

מפעלי דיימלר-בנץ בברמן, גרמניה, מהגדולים באירופה, בחרו בטכנולוגיית מצברים לכלי רכב ושינוע חדשה מ

מלגזה 'חסכונית' חדשה בקלמאר

אפשר לומר ש"הענקים" מנסים להיכנס לשוק של "הגדולים" קלמאר השוודית, הידועה כספקית מלגזות ענ

בשרשרת האספקה

תכנון בתנאי אי-ודאות

 איציק לוי,  מנכ"ל IGPS מומחה בהקמה, ניהול וקידום מערכי תפעול ושירות מצייד עסקים בכלים לקיום ההב

שרשרת אספקה – 6 תובנות

 ירון נחמנה, יועץ בכיר לשרשרת אספקה, חברת ISCS    סקר שרשרת האספקה הגלובלי השנתי של חברת PwC אשר

אותות אזהרה לשרשרת האספקה

   1. יש לך מטרות או משימות אבל לא אסטרטגיה ברורה: אתה רוצה לשפר מדדי ביצוע מסוימים אבל חסרה לך א

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

סיור מקצועי ב"ליימן שליסל"

 ארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל וחברת "ליימן שליסל בע"מ" קיימו סיור מקצועי במרכז הלו

מלאי ורכש

החלטות אסטרטגיות בתפעול ולוגיסטיקה

במדור 'מלאי ורכש' באתר זה תוכלו למצוא את סקירתו של יעקב גולדמן משנת 2011 על מהפך הרכש והישגיו בתעשיה ה

מונחי ניהול ותפעול מלאי

  מונחי ניהול ותפעול מלאי   ניתוח ABC"עיקרון פארטו" המיושם על קבוצת מוצרי מלאי להשגת בקרה וניהול מש

אותות אזהרה לחברת החשמל

  על אחסון ואגירת חשמל במצברים יורם בוטניק בעקבות עבודת מחקר של חברת מק'נזי בנושא, יוני 2017 לד

סיפורי פרוייקטים

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

טסלה מוטורס בחרה בנבאדה

    טסלה תקים במדינת נבאדהשבארה"ב את מפעל המצברים הגדול בעולם (Gigafactory) להנעת רכביה החשמליים. ה