Get Adobe Flash player

שליטה ובקרה ברשת

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים שונים בבריטניה, שכל אחת מהן מייצרת שורה של מותגים מפורסמים. המשקאות נשלחים אל מרכז ההפצה הראשי של Marston’s בעיר מאנספילד ומשם אל יותר מ-2,000 פאבים ובארים ברחבי בריטניה. בנוסף לבירה מסוגים שונים, מתבצעים גם משלוחים של יינות ומשקאות חריפים ממחסני Marston’s להשלמת המלאי בכל אחת מנקודות המכירה.
 

 חברת Zetes הטמיעה שם את פתרון ZetesMedea Voice שלה, בשילוב עם SAP, תוך שימוש בפתרון הקולי של Zetes כדי להשיג מיטוב של תהליכי הליקוט, פיזור ואחסון מטענים וניהול המלאי שלה, שהיו בעבר תהליכים מבוססי-נייר. חודשיים בלבד לאחר שהושלמה ההטמעה, Marston’s רשמה כבר שיפור מיידי של 5% ברמת הדיוק בליקוט בהשוואה לשיטות קודמות וירידה של 80% בתקלות לאחר-המסירה.

 ZetesMedea Voice הוא פתרון ללא-תלות בדובר וללא צורך בהדרכה, שמאפשר לחסוך זמן יקר של הדרכה למפעילים ועל הגדרת פרופילים
.

כך תנהל משא ומתן

יורם בוטניק:

לא כל בני האדם הם שקרנים כמובן אך לעתים הם נכנעים לכך, בייחוד כשזה עוזר למטרותיהם, המחקר מראה שרוב בני האדם לא יזהו זאת. איך אפוא מנהלים מו"מ מול שקרנים? אנחנו מאמינים כמובן שיצרני המלגזות ברחבי העולם וסוכניהם המוכרים בארץ כולם דוברי אמת לאמיתה ועומדים לעתים במעלות קדושים ממש – ועמם גם כצפוי נציגי הלקוחות בכל אתר ברחבי ארצנו. לכן העצות כלולות להלן אינן מופנות אליכם כמובן – ובכל זאת, לעתים כדאי לעמוד על המשמר.

פרופסור אמריקני פירסם לאחרונה מאמר בנושא בירחון המכובד HBR (הרווארד ביזנס רוויו) שבו הוא מצביע על כמה רעיונות או טקטיקות שחוקרים הוכיחו את יעילותם כדי לצאת בשלום בעת מו"מ עם שקרן – או עם יריב.
העצה הכללית היא: בעת מו"מ על עסקה האמצעי החשוב ביותר הוא לאו דווקא לגלות את  שקרי יריבך אלא לדעת להתגונן מפניהם, בייחוד מפני שתכופות הם עטופות בחנופה.

ועתה לטקטיקות עצמן:


הדדיות: ניתן לבנות אמון ע"י גילוי ושיתוף מידע אסטרטגי שלך ועידוד הצד השני לנהוג כך גם כן. כאתה חולק מידע רגיש עם האיש מולך האינסטינקט שלו דוחף אותו לנהוג באופן דומה.

הצג את השאלות הנכונות: מנהלי מו"מ מרמים תכופות בעזרת 'השמטה' או יצירת ערפל סביב עובדות רלוונטיות, אך אם הם נשאלים ישירות על כך הם ישיבו בהגינות,  ברוב המקרים.

אל תניח ליריבך במו"מ להסיט אותך משאלותיך ולדבר על מה שלא שאלת, רשום אותן לעצמך מראש והקפד לקבל תשובות מלאות.

אל תציג מעין 'אמון-יתר' (confidentiality) מחקרים מראים כי ככל שתבטיח יותר לאחרים להגן על פרטיותם ועל מרכולתם – כך הם יישמרו ויירתעו ממסירת האמת.

לעתים קרובות אנשים מגלים מידע חיוני עקב חוסר תחכום, שים  לב אפוא לכך ונסה גישה עקיפה בדיון על נושאים רגישים. לעומת זאת, אל תשקר 'ישירות' כי תאבד אמון לזמן רב ואל תסרב לענות על שאלות מסוימות ואל תתפתל בתשובותיך.


.

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

ERP.80 מאת: שמעון כהן

 

 

 
מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015

 

 

מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר לעשות שינוי הוא כאשר אתה צריך
יותר ממה שהפתרון יכול להציע. אולם, אתם לא צריכים לחכות עד שהפתרון יאכזב אתכם
כדי להחליף אותו. בעוד שהמשתמשים מצליחים במידה כלשהי לעבוד סביב הפתרון
המזדקן כדי לעשות את עבודתם, כבר אין סיבה עסקית להחזיק בפתרון ה-ERP הישן כשהוא עוצר
את הגידול ופוגע בחלקים חשובים של העסק.

 

איך מתקדמים?

הדבר הראשון שחשוב לעשות בעת בחירת פתרון הוא הגדרת הסוגיות העסקיות שהחברה מתמודדת עמן
(הטריגר) וכן את סוג ורמת הביצועים הנדרשים על מנת להשיג תוצאות (המטרה). דונו בכך
עם השותפים שלכם בשרשרת הערך, הן עם לקוחות והן עם ספקים, לפני שאתם עושים את הצעד
הראשון. נסו להבין מהי הדרך הקולקטיבית שבה אתם עובדים כיום, והאם היא תאפשר לכם
להשיג את המטרות בקצה שרשרת הערך שלכם, למען תוצאות משביעות רצון. לאחר מכן, חשבו
מה אתם, השותפים שלכם והלקוחות שלכם צריכים לעשות במקום או בנוסף למה שאתם עושים
היום. היכולות האלו צריכות להיות מפורטות בהצעות שתקבלו. התמקדו בתהליכים
הספציפיים שבתעשיית המפתח לה אתם שייכים ובנקודות המבדלות של החברה שלכם.

 

  

אילו שאלות עליכם לשאול כאשר מגיע הזמן לשדרג או להחליף את פתרון ה- ERP שלכם?

·
האם אתם מוכנים לאמץ פתרונות מדף מוכנים ודרוכים המכסים את מרב
הדרישות שלכם? אם כן, חפשו פתרון מבוסס Best
Practice והיצמדו אליו ככל
הניתן. מובטח לכם שתחסכו זמן יקר וממון רב.

·
הגדירו את כיסי ההתנגדות בארגון שלכם להחלפת הפתרון והקשיבו להם.
יש להם בהחלט מה לומר לכם ויש לכם מה ללמוד מהם. נסו בתהליך מדוד להפוך אותם
לידידי התהליך ולא למתנגדיו. אם החלטתם להחליף פתרון – אמרו זאת בריש גלי למען
ידעו כולם.

·
החלטות בנוגע לחומרה צריכות להיות משניות למציאת הפתרון הכולל
המתאים, ו'עלויות אבודות' לעולם אינן הסיבה להמשיך בדרך שלא מתאימה לצרכים העסקיים
האמתיים של הארגון.

·
מצד התוכנה, במה השקענו וכמה השקענו? כמה רחוקים אנחנו מטכנולוגיה
עכשווית ועדכנית? האם אנחנו יכולים להמשיך להרחיב או לשפר את התוכנה? האם יש צרכים
מסוימים של התעשייה שעלינו לנהל "אוף-ליין" משום שפשוט איננו יכולים
לפעול עם המארח הנוכחי? האם נקבל תמיכה הולמת עבורה בעתיד הקרוב?

·
האם אנחנו שומרים על קצב מתאים עם הביקושים בתעשייה – או יותר חשוב
מכך, עם הדרישות בתעשייה?

שאלות על הספק ועל הפתרון

·
בדקו מספר לקוחות של הספקים המוצעים. המשיכו רק עם אלו שיש להם
ממליצים חמים – אין תחליף לשותף איכותי הדוחף אותך קדימה ו"שומר לך על
הגב".

·
האם ההיגיון העסקי בפתרון ERP תומך בדרך בה אנחנו עושים עסקים היום ומחר?

·
כיצד הספק תומך בפתרון?

·
מבחן עלות תועלת: האם העלויות של הפתרון החדש משתוות ליכולות שלו
בפועל?

·
מהי עלות הבעלות של הפתרון למשך שנה, שלוש וחמש שנים. זכרו
לקחת בחשבון גם עלויות תחזוקה ובררו אצל לקוחות דומים לכם כמה תשומות נדרשות לתחזק
את הפתרון החדש. עלויות אלו עלולות לייקר משמעותית את עלות הבעלות של הפתרון
שחברתם.

·
בדקו שהספק יציב כלכלית ותפעולית ושהוא יכול "לספק את הסחורה".

 

שיקולים נוספים שיש לקחת בחשבון:

·
בדקו את הצוות המוצע לכם! אין כמעט נושא אחר שיכול להשפיע על הצלחת
הפרויקט. בדקו מהו הוותק של חברי הצוות, הן ביישום הפתרון והן אצל הספק שלכם.

·
מה לגבי פונקציונאליות ספציפית לענף התעשייה שלכם? הענף בו אתם
פועלים הוא ייחודי והאתגרים רבים. הזמן שלוקח להגיע מקונספט ללקוח הוא קריטי
להצלחתכם. על מנת להבטיח את התוצאות הטובות ביותר, עליכם לעבוד עם ספק אשר מבין את
הענף בו אתם פועלים, לפני ולפנים.

·
האם תקבלו תמיכה? מצאו מיהו השותף של הספק שלכם והאם יש לו הבנה של
הענף שלכם ברמה המתאימה – האם יש לו גם את הכלים וגם את הכישרון? שימו לב ליישומים
הנוספים הזמינים, אשר מרחיבים את יכולות הליבה של הפתרון. שימו לב לרשת מומחי
היישום – האם הם מהחברה האם או שותפים מוסמכים? מי מספק לכם תמיכה ומי יגיע אליכם
בעת הצורך? האם התמיכה ניתנת סביב השעון ובאזורי זמן שונים (במקרה שהחברה
בינלאומית ובעלת אתרים סביב העולם)?

·
מהו יחס עלות/תועלת? במהלך ההערכה של הפתרון הנוכחי שלכם והתכנון
העתידי, אתם ללא ספק כבר מבצעים חישוב של יחס עלות/תועלת באופן פורמלי ובלתי
פורמלי. רוב החברות מתמקדות בחסכון כספי משום שהוא קל יותר לזיהוי ומשפיע ישירות
על השורה התחתונה.

 

הכותב שמעון כהן הוא סמנכ"ל מכירות ושיווק בקבוצת Intentia, המייצגת בישראל את פתרון M3 של Infor לארגוני תעשייה והפצה.

 

 -------------------------------------------------------------------------------------------------------

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

 

  

אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT

ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב 80budget

 

 מתוך אתר http://erp.org.il

 

 

המודל לשיפור מעמד מערכות המידע בארגון

 

המודל המוצג להלן מכוון לשיפור פעילות טכנולויות המידע ומעמדו בארגון. המודל פותח ע"י
מוסד בינלאומי ללא כוונת רווח, אשר מנסה ליצור שינוי משמעותי שיגרום לארגונים לראות בטכנולוגיות המידע שלהם גוף שיכול ליצור עבורם ערך עסקי. לצורך כך הקים פלטפורמה אשר מייצרת שיתוף פעולה בין התעשייה, האקדמיה והמשתמשים, בשש קהילות שונות. חברות כמו מיקרוסופט, אינטל, סאפ וסיסקו משתפות פעולה בארגון זה וכן ארגונים ממשלתיים בארה"ב, אוסטרליה ואירלנד ופורומים ידועים של מנמ"רים. שיתוף פעולה זה מעניק ראיה רחבה של 360 מעלות על השוק ועל הצרכים.

 

יכולות הליבה

 

המודל מתמקד ביכולת (Capability) – האפשרות לבצע באופן יציב,
עקבי וחוזר על עצמו פעילויות ניהול מערכות מידע להשגת ערך. יכולת היא אוסף המשאבים
שניתן להקצות כדי להפיק תוצאות, להבדיל מביצועים (Performance)
המודדים את אופן הביצוע והתוצרים המתקבלים.

במבט על, המודל מורכב מארבע תחומים אסטרטגיים
לניהול IT:

290 IT

1. Managing IT like a business - ניהול ה-IT  כעסק

2. Managing the IT budget- ניהול תקציב ה-IT

3. Managing the IT capability – ניהול יכולות ה-IT

4. Managing IT for business value ניהול ה-IT להשגת ערך עסקי

התחומים האסטרטגיים הללו מכונים יכולות
ליבה (Macro Capabilities ומדגישים את מורכבותם וחשיבותם לניהול ה IT
עם ערך עסקי (המורכבות מ-33 יכולות קריטיות, לא פורטו כאן).

 

כאשר ה"מנוע" של ארגון ה IT מתחיל לפעול נקבעות האסטרטגיות
לניהול ה-IT כעסק. כמו בכל עסק ל IT יש לקוחות, מוצרים ושירותים וקים הצורך להשגת החזר להשקעות בפיתוח ותחזוקת
מערכות. כשארגון מערכות המידע מתחיל לחשוב יותר עסקי, הנהלתו תגלה כי הארגון כבר לא
מנהל מרכז עלות מבודד משאר החברה והעולם החיצון. יכולת ה-IT היא במרכז הפעילויות ושותפה באחריות
לערך העסקי של עסקי החברה יחד עם שאר חברי הנהלתה: האסטרטגיים והתפעוליים. יש חברות
הממצבות את ה IT שלהן כמפתח ליתרון תחרותי בתחום המוצרים והשירותים שלהן. הן מתבססות על רשימה
קצרה של יכולות בהן החברה חייבת להצטיין כדי להצליח.

 

 

 

 

 

מערכות מידע מוסיפות ערך באמצעות שני מנגנונים עיקריים:

• הבטחת
המשכיות עסקית - בעיקר ע"י הפתרונות הקיימים.

• מתן
אפשרות לעסק להשתנות - ע"י שינוי עסקי היוצר שיפור ומגדיל את היעילות.

 ITteam.240

כמו בכל עסק לגוף מערכות המידע בארגון יש לקוחות, מוצרים ושירותים וקיים הצורך להשגת החזר להשקעות בפיתוח ותחזוקת  מערכות. המטרה
של ארגון מערכות מידע הינה להפוך לארגון שירות אמיתי, הפועל כמו עסק. וזאת בזכות היכרותו
הטובה את צרכי הלקוחות הפנימיים שלו ומתאים עבורם פתרונות תוך הפחתת עלויות.

התוצאה הנלווית לניהול ה-IT כעסק הינה התקציב, כך שניהול תקציב
ה-IT מהווה אתגר במיוחד בתקופה הכלכלית
הקשה שאנו חווים המחייבת את ארגוני ה-IT
לבחון את העלויות שלהם ולצמצם את המסגרות.

 


בארגוני IT "בוגרים" מנוהל ומבוקר תיק התוכניות והפרויקטים באמצעות ניהול המשאבים המוקצים
להם במסגרת התקציב על בסיס ההלימה עם היעדים והאסטרטגיה הכוללת של החברה. האתגר הוא
בהבנה כיצד ההשקעה ב-IT כלומר ביכולות חדשות או בשמירת הקיים, "השארת האורות הדולקים", מסייעת
לעסק הנושא בעלות להשיג את יעדי הביצועים הפיננסיים והעסקיים שלו.

תקציבי ה-IT של ארגונים מסוימים הם תעלומה מוחלטת לעסקים המשלמים עבורם, אין בהם
שקיפות נדרשת ולא ניתן להבין מהו הערך האמיתי שלהם. התקציב "מתדלק" את ארגון
ה-IT לצורך ניהול יכולות ה-IT בו. יכולת ליבה זו כוללת את הפעילויות
יוצרות הערך של עסקי ה IT. לכל
עסק ישנם נכסים ושרשרת ערך המשמשים ליצירת הערך. באופן דומה, יכולות ה IT כוללות את הנכסים ושרשרת הערך
שלהם. ישנם סוגים שונים של נכסי IT
הדורשים ניהול: תשתיות, אנשים, קשרים וידע. ניהול נכסי התשתיות דורש
תחזוקה גמישה ויעילה של רשתות תקשורת, מערכות אחסון, מעבדים, תחנות עבודה אישיות ומערכות
תוכנה בסיסיות.

 

ארגון מערכות המידע מכוון להשגת ערך עסקי. נדרשים מדדים לוודא שהיעדים מושגים ואלה מובילים ליכולת הליבה המסכמת; ניהול ה-IT
להשגת ערך עסקי. בעוד שבעבר דיווחנו על זמני תגובה ומדדי תפעול טכניים,
הרי שהיום נדרש לפתח ולהטמיע מדדים של ערך עסקי. מה שחשוב היום הוא, האם השקעה ב-IT השפיעה על ה"שורה התחתונה",
ארגון ה-IT נדרש היום לנהל את השקעותיו כדי להבטיח שהערך אכן ממומש.

 

המדידה

 too much.170המדד הבסיסי של ערך עסקי הוא דולר או שקל,
במקרה של המגזר הציבורי הוא איכות השירות לאזרחים וללקוחות. ההערכה יכולה להתבסס על
שיפורים בניהול המלאי, הגדלת נתח השוק או חסכון בהוצאות תפעול הנובעות מאוטומציה של
תהליכים. אך בסופו של היום, כדי להבין את החזר ההשקעה כאן אנו זקוקים למערכת מדידה
מוניטרית עסקית או מדידת רמת שירות למגזר הציבורי.

המעגל נסגר כאשר מנהלי ה IT מדווחים על הערך העסקי המושג ויכולים
עתה ללמוד לקחים מהתוצאות, להתאים תכניות עסקיות ולהציב מטרות, יעדים, אסטרטגיות וטקטיקה
חדשים על בסיס נתונים מדידים,

 

לסיכום

מומלץ שמנמ"ר המעוניין בשיפור של מעמד
ה-IT בארגונו יתחיל בתהליך אבחוני של
מצב הנוכחי של יחידת ה-IT. מהלך
האבחון יספק לו תמונה ברמה גבוהה ומקיפה של המצב הנוכחי ב-33 היכולות קריטיות של ניהול
ה-IT בחברה.

בשלב הבא מתבצע תהליך מיקוד המאפשר למנמ"ר
להתמקד ביכולות עם הערך המוסף הגבוה יותר ולהגדיר תכנית עבודה להמשך. כפועל יוצא יכול
המנמ"ר להציג למנכ"ל וההנהלה יוזמות המשפרות שקיפות ה-IT ותרומתו ל-Business.

 

ליצירת קשר: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

תשכ"ח -​ לשנה טובה


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

תקציבי מערכות מידע הם תעלומה עבור מנהלי הארגון

     אריה עמית, יועץ אסטרטגי בכיר ל-IT ואמיר פייגנבוים מנמ"ר מכללה אקדמית תל אביב    מת

על פורטל הספקים של שירותי בריאות כללית

 גדי כהן, ראש חטיבת לוגיסטיקה, תשתיות ומערכות מידע שירותי בריאות כללית    מתוך מצגות הכנס ה-

כך תנהל משא ומתן

יורם בוטניק: לא כל בני האדם הם שקרנים כמובן אך לעתים הם נכנעים לכך, בייחוד כשזה עוזר למטרותיהם, המח

מלגזות

שינויים מעטים בדירוג יצרני המלגזות העולמי

על פי הדירוג האחרון של MMH ממשיכה טויוטה להוביל את טבלת מובילי הדירוג, עם הכנסות של 8.563 מיליארד דולר,

יצרני המלגזות המובילים 2016-7

  1.      טויוטה  2.      KION 3.      מיצובישי-ניצ'יו 4.&

בשרשרת האספקה

"אין ארוחות חינם"

יורם בוטניק לנוכח התחרות הקשה בעולם בשילוח B2C מציגות פדקס ו-UPS את תגובתן לתופעה הנוגסת בחלק השוק

זה ייגמר בבכי...

​יורם בוטניק;    בחודש שעבר דיווחנו באתר זה את הידיעה שכניסת אמזון לשוק חלוקה המזון הטרי ו

כניסת אמזון מסעירה את שוק חלוקת המזון הטרי ומוצרי המכולת בלונדון

הצטרפות אמזון לשוק זה במרכז ומזרח לונדון מסעירה את שאר השחקנים הגדולים בתחום, ביניהם: טסקו, סיינטבר

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

מסימני הזמן:

 חברת צ'יטה משלוחים פועלת בתחום השילוח  לבתים פרטים ולעסקים מציעה שירות שליחויות לקבלת חבילו

מלאי ורכש

אותות אזהרה לחברת החשמל

  על אחסון ואגירת חשמל במצברים יורם בוטניק בעקבות עבודת מחקר של חברת מק'נזי בנושא, יוני 2017 לד

פורטל ספקים – כך רוכשים בארגונים במאה ה-21

מאת: דניאל כרמי, מנהל המכירות, סטור נקסט, אשר פיתחה פורטל ספקים לניהול מקוון של שרשרת האספקה  כיו

שגיאות נפוצות ותיקונן בניהול מלאי

 מומחה מראשי חברה המספקת תוכנות לניהול מלאי, מציין כמה שגיאות נפוצות שעושים המשתמשים – יצרנים ו

סיפורי פרוייקטים

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א