Get Adobe Flash player

ERP – מתחושת חמיצות לפרויקט מוצלח

 יוסי ויזל 
yosi wiesel בעל משרד הייעוץ "אופטימום, ייעוץ אסטרטגי מערכות מידע" ומרצה במרכז הבינתחומי הרצליה בקורסים מתקדמים במערכות מידע.
בעברו, מנהל אגף ERP בחברת בזק, וכיום יועץ לארגונים מובילים ביישום מערכות מידע אסטרטגיות.


מתוך אתר
ERP בישראל, אפריל 2013

http://erp.org.il

 

יישום מערכת ERP איננו עוד "פרויקט מחשוב". זהו "אירוע ארגוני" ממדרגה ראשונה שדורש מחויבות הנהלה, תכנון קפדני, והשקעה גדולה ביישום הפרויקט. אחרת – פשוט חבל על הכסף.

שנים אני נמצא בענף טכנולוגיות המידע ושוב ושוב אני שומע מהנהלות של חברות את אותה הטענה: "השקענו הון במערכת המידע הארגונית, ואנחנו לא מרגישים שהיא נותנת לנו תמורה הולמת להשקעה". אותם מנהלים התחילו פרויקט ERP בקול תרועה רמה. הבטיחו להם שזה יעשה את השינוי המיוחל: למנהל הייצור תהיה שליטה מלאה על מה שקורה בייצור, מנהל הרכש לא יפספס הזמנות רכש קריטיות שעוצרות ייצור, הטיפול בהזמנות לקוח יהיה מהיר ויעיל, מנהל השירות ידע לשבץ את הטכנאים בצורה אופטימלית, וכהנה וכנה גדולות ונצורות.
 והנה, פרויקט שהתחיל בקול תרועה רמה, מסתיים בקול ענות חלושה. מנהל אופייני לא יודה שהפרויקט שלו לא השיג את כל יעדיו, אבל מזדחלת לעיתים תחושה עמומה של חמיצות – זה לא זה. היעדים הנשגבים שהוצבו - איך לאמר - לא ממש הושגו.
אז למה זה קורה? נתחיל בלמה לא. למרות שזה אולי ה"חשוד המיידי", בדרך כלל הבעיה היא לא מערכת ה- ERP. היום מערכות אלו הן בשלות, מיוצבות, מכילות פונקציונליות רבה, חפות בדרך כלל מבאגים ותקלות, ומשקפות ידע רחב ועמוק של תהליכי עבודה שהם best practices בתעשיה.

לאחר שנות נסיון וניתוח פרויקטים נכשלים, הגעתי למסקנה ברורה: אין מערכת ERP גרועה – ישנם יישומים כושלים.
החלטות ניהוליות שגויות, ניהול לא נכון של פרויקט היישום, נטייה ל"חתוך פינות", ליקויים בתקשורת בין יחידות שונות בארגון, "פוליטיקה" פנימית ששמה רגליים, חוסר אכיפה של תהליכי עבודה ועוד ועוד.
נציג מספר סיבות אופייניות לכשלים בניהול פרויקט ERP – בשלביו השונים.

"האם אתה באמת צריך צוללת גרעינית?"
מערכות ERP נבדלות זו מזו בעיקר ברמת המורכבות שלהן. המשוואה פשוטה מאד – ככל שהיא עונה על יותר ויותר מגוון של תהליכי עבודה, וכן מכסה יותר תחומים, כך המערכת יותר מסובכת וקשה ליישום. ניתן לדרוש פונקציונליות סבוכה יותר ויותר. אבל זה תמיד יהיה על חשבון פשטות השימוש היומיומי. בנקודה מסוימת – חמקמקה במיוחד – המורכבות הופכת להיות מעיקה במקום מועילה.
ישנן מערכות ERP שהן "low end" אשר נותנות מענה לתהליכים רבים, אבל לא נותנות מענה לתהליכים מורכבים מאד, עם מקרי קצה, ועם מצבים נדירים.
מצד שני ישנן מערכות שהן "גורילות" (High end) – לכל מקרה מסובך יש פתרון, לכל גחמה יש מענה, אך מורכבות ברמה כמעט בלתי נתפסת.
עצור וחשוב: האם הארגון שלך באמת כל כך מורכב? הם אתה באמת צריך את המערכת המורכבת בשביל מקרי קצה איזוטריים ונדירים?

simplicty מושכל ראשון: התאם את המערכת לרמת המסובכות של הארגון שלך.

ככלל אצבע ניתן לשער יחס ישיר בין מספר העובדים/מחלקות/מחזור לרמת המורכבות של המערכת הנדרשת. לא סביר שחברה בת מאות בודדות של עובדים תצטרך את אותה המערכת שחברות ענק במשק מיישמות (עם צוות יישום של עשרות עובדים ובעלות של מיליוני שקלים).
כשאני שומע על חברה מסדר גודל קטן/בינוני שמתחילה פרויקט ERP עם אחת החבילות המורכבות, אני יכול לנבא בהסתברות די גבוהה שהפרויקט יתקע, יגמר בבית משפט (ויש דוגמאות למכביר), או, למצער, יחרוג מהתקציב והלו"ז בצורה פראית, וכולם יטכסו עצה מה עושים הלאה.

האומנם "קצין טוב יודע לאלתר"?
 בספר המופלא של easy moveג'פרי לייקר על חברת טויוטה משווה המחבר את התהליך של הכנסת מערכת הנדסית חדשה לתכנון הייצור (תוכנת תיב"מ) בטויוטה וביצרנית רכב אחרת. ב"חברה האחרת" המוטו היה להחליט מהר. החברה החליטה מהר מאד, בחרה מערכת, ניסתה להטמיע אותו בחברה, וליקקה את פצעיה זמן רב מאד, עד שהרימה ידיים ונטשה את המהלך.
בטויוטה התהליך היה הפוך לגמרי. המוטו שלהם הוא "קח את כל הזמן לשקול, להחליט ולאפיין. ברגע שתחליט – יישם מהר ". והוא ממשיך ומפרט את הצעדים שיש לנקוט בשלב ההחלטה:
1. הבן מה בעצם קורה בשטח. (כמה פעמים ישבתם בדיון ניהולי והדוברים לא ממש
    ידעו מה באמת קורה בשטח – ב"גובה דשא"?)
2. נתח את הסיבות לבעיה. "שאל 5 פעמים: למה?"
3. נתח ביסודיות את כל החלופות, ובנה רציונל לחלופה שהעדפת.
4. בנה הבנה ושיתוף פעולה עם כל המשתתפים בתהליך.

פעם שיננו לנו: "קצין טוב יודע לאלתר" אבל קצין טוב יודע קודם כל לתכנן. ואם צריך - למרות שתכנן היטב - הוא יודע גם לאלתר. בתרבות הישראלית של "נחליט תך כדי תנועה", תכנון היא מלה גסה, תכנון לטווח ארוך זה כמעט מדע בדיוני, ואלתור וחילוץ מצרות היא פסגת המנהל המצליח.
זה לא חייב להיות כך. במלחמת העולם השנייה, בעלות הברית תכננו את מבצע הפלישה לחופי נורמדי במשך כשנתיים (!). התכנון כלל עיבוד של אלפי פרטים קטנים שנשזרו לתמונה מערכתית אחת.
plan 2 מה שקרה בפועל, ולא במפתיע, היה שונה בתכלית מכל התכנונים המפורטים. הגנרל המהולל אייזנהאואר, שניצח על כל המבצע ותכנונו, נשאל פעם מה הטעם לכל התכנונים הקפדניים אם ברור לכולם שבפועל זה לא יתבצע כפי שתוכנן. תשובתו היא מופת להבנה עמוקה של חשיבות תהליך התכנון:
plans are nothing, planning is everything"

guru קודם החץ ואח"כ העיגול"
 חברות רבות שוכרות שירותי ייעוץ לשלב של בחירת המערכת. ואני אומר, אמור לי מי היועץ, אמור לי אילו  מערכות ניהל, ואומר לך כמעט בוודאות מה תהיה המערכת שתיבחר.
יועצים נוטים לבחור את היוקרתי. וככל שהמערכת תהיה יותר מורכבת (ויותר יקרה, ויידרש יותר זמן ליישמה), כך תגדל תהילתם. זה אולי טבעי, אבל זה לא צריך להיות כך.

"לא לבלוע ביס גדול מדי"
 הנהלות צריכות להפנים שפרויקט ERP הוא פרויקט ארוך, מייגע ומסוכן. כשזה מגיע למערכות מידע, כל מנהל בטוח שהוא מומחה לעניין וזה פשוט משחק ילדים אבל אין קיצורי דרך. לא אחת, התרבות הארגונית דורשת דווקא ללכת צעד אחר צעד, שלב אחרי שלב. המוטו שצריך לאמץ הוא "נלך לאט, נגיע מהר".
 

"אני רוצה שבלחיצת עכבר אדע הכול"
יושבים מנהלים בישיבות אפיון ומביעים רעב אדיר למידע. "אני רוצה שבלחיצת עכבר אדע את מצב הייצור, מצב ההזמנות, תמחיר של כל הזמנה וכל פעולה" וכן הלאה. אבל לכל אחד ברור שמידע ניהולי מתומצת מגיע מכך שמישהו מדווח הרבה מידע תפעולי בסיסי. לדוגמה: מידע תמחירי נכון הוא פועל יוצא של דיווחי ייצור, קליטת חשבוניות, דיווח שעות עבודה, הגדרת עלויות תקן, זמני תקן ועוד ועוד.


expert כשהמיישם צעיר ונלהב הוא נעתר לכל בקשה, ובונה תהליכי דיווח מורכבים להפליא. מבוססים על מידע תשתיתי רב ומדויק. כעבודה אקדמית הוא ללא ספק יקבל ציון מעולה.
כשיש יועץ ותיק ומנוסה (במילים אחרות פרגמטי ומצולק...) הוא יפעיל שיקול דעת נוסף ויבדוק תמיד עלות מול תועלת.
הוא יבדוק האם הטרחה של כל הדיווחים שווה את המידע המתקבל. הוא יבדוק האם ישים בכלל לאסוף את כל המידע המבוקש. ואם כן, כמה זה עולה (לאו דווקא בכסף, גם פוקוס ניהולי זה עלות !).
הוא לפחות ידאג לנתח את הנדרש ולהביא את זה לדיון הנהלה קר ומפוכח. ובכלל הוא ידע להנחית את ההנהלה מחלומות באספמיא לקרקע מציאותית וברת ביצוע.

"אחרי" - יועץ צריך להיות גם בחפירות

קל לשבת בישיבות הנהלה, להפליג על כנפי הדמיון בעיצוב תהליכים חדשים ועוצרי נשימה. אך תמיד בסוף השאלה היא: "איך העובד מקבל את המידע?", "מי ממלא את הטופס?", "מי מאשר את ההזמנה?", "האם לעובד ברור בדיוק מה ומתי הוא עושה?", וכ'.

יישום מוצלח של פרויקט ERP מורכב מאינספור פרטים "קטנים" שלובים זה בזה כשרשרת אחת ארוכה. אם בתהליך עבודה ארוך, אחת החוליות מזייפת, התהליך כולו מזייף או נופל.
details יועץ חייב לרדת אל המחסן, להרגיש את עובדי הייצור, להתחכך בפקידי המשלוחים וההזמנות, להיות ברכב של טכנאי השירות, ולראות "בגובה דשא" אם התהליך ששורטט על שולחן הדיונים אכן מצליח להתממש בשטח.
תכננת שהמק"ט יסרק בברקוד במחסן? עיצבת מדבקות וטפסים לצורך זה? מצוין. לך תבדוק. האם זה אכן קורה או שהמחסנאי מעדיף להקליד. האם בכלל נוח לו להיסחב עם הסורק? האם יש לו ידיים חופשיות לכך? וכו' וכו'. העסק בסופו של דבר יצליח או יפול על בסיס פרטים "פרוזאיים" אלו.

"אנחנו ארגון דמוקרטי", "העובדים שותפים"
כן, זו אמירה יפה, ומאד פוליטיקלי קורקט. בלא ארגון אחד ולא שניים, מהלכים אסטרטגיים של ההנהלה נבלמים/נעצרים/מעוכבים ע"י עובדים שפשוט לא רוצים. אין משהו שעובד ממוצע שונא יותר מאשר שינוי. שנים הוא כבר רגיל לעשות א' ופתאום אומרים לו לעשות ב'...
ואני לא מזלזל – את הא' שהוא עושה היום הוא בנה בהרבה ניסיון וטעייה, ולבטח מסתתר מאחוריו איזשהו הגיון. הוא מיומן מאד בלעשות את אותו ה א'. הוא עיצב לו טפסים מתאימים, הוא מיומן באקסלים שלו, והוא בדיוק יודע למי להעביר מה. בדרך הוא גם כבש לעצמו חלקה קטנה לה הוא אחראי , ובה הוא מרגיש נוח.
להניע אנשים לשינוי – זו אמנות בפני עצמה. וכל זמן שלא נצליח לגרום להם לעשות זאת, הם ישימו רגליים – בזדון או בשגגה. אז נכון, נדיר שהם יגידו מפורשות שהם לא רוצים, אבל בשטח, הם יגרור רגליים, יעלו אינסוף קשיים , ואולי התהליך כולו יתמסמס בסוף.
דרוש מנהל פרויקט שיודע לסלול מסילות ללב העובדים, ולשכנע אותם לא דרך "דרגותיו" אלא דרך מקצועיותו. דרושה נחישות הנהלה – להחליט על שינוי, ולדחוף קדימה – "מטר אחרי מטר" - עד יישומו המלא.

"הארגון הלומד" – ERP הוא פרויקט מתמשך
teacher הרבה ארגונים מכריזים על סיום פרויקט ה ERP. אין דבר כזה. בכל יישום של פרויקט ERP ניתן (ורצוי) לעבות את היישום בו – הן לרוחב (לתחומים נוספים בחברה) והן לעומק (לרמות תחכום גבוהות יותר). אם בשלב הראשון היו רק דוחות תפעוליים, אולי ניישם כעת דוחות ניהוליים. ואולי גם התראות מראש על בעיות צפויות מראש ולא רק בעיות בדיעבד. למשל: במקום דוח על הזמנות רכש שלא סופקו במועד האספקה המובטח, אולי דוח שיזהיר שקצב הצריכה גבר לאחרונה והוא יביא אותנו למצב שמועד האספקה המובטח כבר מאוחר מדי. במקום דו"ח של מכירות לפי מגזרים, אולי דוח שיצביע על לקוחות מרכזיים, שהיקף המכירות אליהם אינו עולה בקצב הממוצע של שאר הלקוחות (סימן לנטישה? כניסת מתחרה?) וכד' וכד '.

"הדרכה הדרכה ושוב הדרכה"
אין משהו פתטי יותר מלראות ארגון שקנה מערכת ERP מופלאה, וכשאתה מסקר את הדרך בה העובדים משתמשים בה, אתה נוכח שהם לא מכירים את כל יכולות המערכת. למיישמים צעירים יש נטייה להעריך ביתר (over estimate) את יכולת המשתמשים לקלוט מערכת חדשה. כתוצאה מכך ההדרכה היא חפוזה, שטחית ולא ממצה. אחר כך, ביישום בשטח, אתה רואה שהמשתמשים מפתחים כל מיני טכניקות עצמאיות ו"מוזרות" לבצע מטלה, שנתמכת טבעית במערכת, אבל אף אחד לא טרח להדריך אותם בזה. ככל שהתהליך יותר מורכב ויותר חוצה ארגון, יש להושיב את כל המשתתפים בתהליך ביחד בחדר ההדרכות, ולסמלץ איתם את כל התהליך, על כל הסתעפויותיו השונות. רק בדרך זו הם יבינו את התמונה הגדולה ואיך כל פעילות שלהם משפיעה עליה.
לעולם אל תקצץ בהדרכה בפרויקט ERP. אין השקעה טובה מזו!

לסיכום: יישום מערכת ERP איננו עוד "פרויקט מחשוב". זהו "אירוע ארגוני" ממדרגה ראשונה שדורש מחויבות הנהלה, תכנון קפדני, והשקעה גדולה ביישום הפרויקט. אחרת – פשוט חבל על הכסף.

2018


 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

עדכונים בתחום תגי RFID

   עם תפוצה גוברת של סורקי RFID ידניים נוצרת בעיה: איך תדע שהקורא אכן קורא את התג שאליו התכוונת? ה

כללי תקשורת אלחוטית

תקשורת אלחוטית בשרשרת האספקה מייק פאריון   אחד מחוקי מרפי קובע כידוע: "אם משהו עלול להשתבש, הוא

ספקית המשקאות הבריטית שיפרה את ביצועי הליקוט וניהול המלאי עם מערכת של Zetes

כיצרנית הבריטית המובילה של משקאות עילית בחביות ובבקבוקים, Marston’s מפעילה 5 מבשלות, הפזורות באתרים

מלגזות

מחלקות מלגזות תעשייתיות

​​מחלקות מלגזות ​(classes)  

ושוב לנושא המצברים

בעקבות כתבה של מליסה בארנט Forklift Action, Feb. 2018 יורם בוטניק נציג להלן כמה נקודות מעניינות מסקירתה ש

עם סיכום השנה החולפת ברישום מלגזות

בסיכום השנתי של 2017 של רישום מלגזות חדשות בישראל (בטבלה משמאל) נרשמת עלייה מתונה לעומת שנה קודם. עליו

בשרשרת האספקה

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR

ניתוח ומדידת שרשראות אספקה ע"פ מודל SCOR   חן אשכנזיאביב ניהול הנדסה ומערכות מידעמודל SCOR - supply Cha

סחר אלקטרוני – תנאים להצלחה

  צרכנים בארה"ב הוציאו 56.1 מיליארד דולר על רכש דרך אתרים אלקטרוניים ברבע הראשון של השנה, ובמכיר

הביאו כסף אבל נכשלו בתפעול

יורם בוטניק בוועידה ה-6 לרכש, לוגיסטיקה ושרשרת האספקה של "מידע כנסים" בכפר המכביה השתתפו רביםשהאזינ

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

הלוגיסטיקה השיתופית של WeLog בפריץ

בחברת פריץ פיתחו פתרון חדש וייחודי הכולל ניהול כל שרשרת האספקה והאחסון הלוגיסטי במיוחד עבור לק

מלאי ורכש

אל תסמוך על האינטואיציה

יורם בוטניקתכופות אני מוצא שנושא רמות המלאי מתסכל את העוסקים בו, כותב מומחה ידוע בתחום, רבים מהם  

מלאי של תירוצים

  מלאי של תירוציםיובל הוד, אקסנצ'ר     מלאי הוא דבר שקשה לחיות איתו ו/או בלעדיו. וקשה למצו

ומהו היחס אצלך בעסק?

  לשכת המסחר של ארה"ב מפרסמת כי השנה, היחס בין מלאי למכירות של הפירמות עומד על 1.41 וזה נחשב חריג,

סיפורי פרוייקטים

ניהול מלאי על ידי ספק – הפתרון של HP Indigo

 הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה בשיתוף מפעלי ההרכבה והדיו הדיגיטלי של HP אינדיגו בקריית גת א

פרויקט מחשוב רצפת הייצור בפלסן סאסא

הרצל בן ציון מנכ"ל משותף בפסגה ומנחה הפרויקט   פלסן סאסא היא חברה ישראלית המתמחה בתכנון ואספקת

המימן מגיע למשאיות הענק

חברת "ניקולה" Nicola Motor Company)) מנסה לעשות למשאיות ענק מה ש"טסלה" עושה למכונית הפרטית מדובר