Get Adobe Flash player

שליטה ובקרה ברשת

ERP – מתחושת חמיצות לפרויקט מוצלח

 יוסי ויזל 
yosi wiesel בעל משרד הייעוץ "אופטימום, ייעוץ אסטרטגי מערכות מידע" ומרצה במרכז הבינתחומי הרצליה בקורסים מתקדמים במערכות מידע.
בעברו, מנהל אגף ERP בחברת בזק, וכיום יועץ לארגונים מובילים ביישום מערכות מידע אסטרטגיות.


מתוך אתר
ERP בישראל, אפריל 2013

http://erp.org.il

 

יישום מערכת ERP איננו עוד "פרויקט מחשוב". זהו "אירוע ארגוני" ממדרגה ראשונה שדורש מחויבות הנהלה, תכנון קפדני, והשקעה גדולה ביישום הפרויקט. אחרת – פשוט חבל על הכסף.

שנים אני נמצא בענף טכנולוגיות המידע ושוב ושוב אני שומע מהנהלות של חברות את אותה הטענה: "השקענו הון במערכת המידע הארגונית, ואנחנו לא מרגישים שהיא נותנת לנו תמורה הולמת להשקעה". אותם מנהלים התחילו פרויקט ERP בקול תרועה רמה. הבטיחו להם שזה יעשה את השינוי המיוחל: למנהל הייצור תהיה שליטה מלאה על מה שקורה בייצור, מנהל הרכש לא יפספס הזמנות רכש קריטיות שעוצרות ייצור, הטיפול בהזמנות לקוח יהיה מהיר ויעיל, מנהל השירות ידע לשבץ את הטכנאים בצורה אופטימלית, וכהנה וכנה גדולות ונצורות.
 והנה, פרויקט שהתחיל בקול תרועה רמה, מסתיים בקול ענות חלושה. מנהל אופייני לא יודה שהפרויקט שלו לא השיג את כל יעדיו, אבל מזדחלת לעיתים תחושה עמומה של חמיצות – זה לא זה. היעדים הנשגבים שהוצבו - איך לאמר - לא ממש הושגו.
אז למה זה קורה? נתחיל בלמה לא. למרות שזה אולי ה"חשוד המיידי", בדרך כלל הבעיה היא לא מערכת ה- ERP. היום מערכות אלו הן בשלות, מיוצבות, מכילות פונקציונליות רבה, חפות בדרך כלל מבאגים ותקלות, ומשקפות ידע רחב ועמוק של תהליכי עבודה שהם best practices בתעשיה.

לאחר שנות נסיון וניתוח פרויקטים נכשלים, הגעתי למסקנה ברורה: אין מערכת ERP גרועה – ישנם יישומים כושלים.
החלטות ניהוליות שגויות, ניהול לא נכון של פרויקט היישום, נטייה ל"חתוך פינות", ליקויים בתקשורת בין יחידות שונות בארגון, "פוליטיקה" פנימית ששמה רגליים, חוסר אכיפה של תהליכי עבודה ועוד ועוד.
נציג מספר סיבות אופייניות לכשלים בניהול פרויקט ERP – בשלביו השונים.

"האם אתה באמת צריך צוללת גרעינית?"
מערכות ERP נבדלות זו מזו בעיקר ברמת המורכבות שלהן. המשוואה פשוטה מאד – ככל שהיא עונה על יותר ויותר מגוון של תהליכי עבודה, וכן מכסה יותר תחומים, כך המערכת יותר מסובכת וקשה ליישום. ניתן לדרוש פונקציונליות סבוכה יותר ויותר. אבל זה תמיד יהיה על חשבון פשטות השימוש היומיומי. בנקודה מסוימת – חמקמקה במיוחד – המורכבות הופכת להיות מעיקה במקום מועילה.
ישנן מערכות ERP שהן "low end" אשר נותנות מענה לתהליכים רבים, אבל לא נותנות מענה לתהליכים מורכבים מאד, עם מקרי קצה, ועם מצבים נדירים.
מצד שני ישנן מערכות שהן "גורילות" (High end) – לכל מקרה מסובך יש פתרון, לכל גחמה יש מענה, אך מורכבות ברמה כמעט בלתי נתפסת.
עצור וחשוב: האם הארגון שלך באמת כל כך מורכב? הם אתה באמת צריך את המערכת המורכבת בשביל מקרי קצה איזוטריים ונדירים?

simplicty מושכל ראשון: התאם את המערכת לרמת המסובכות של הארגון שלך.

ככלל אצבע ניתן לשער יחס ישיר בין מספר העובדים/מחלקות/מחזור לרמת המורכבות של המערכת הנדרשת. לא סביר שחברה בת מאות בודדות של עובדים תצטרך את אותה המערכת שחברות ענק במשק מיישמות (עם צוות יישום של עשרות עובדים ובעלות של מיליוני שקלים).
כשאני שומע על חברה מסדר גודל קטן/בינוני שמתחילה פרויקט ERP עם אחת החבילות המורכבות, אני יכול לנבא בהסתברות די גבוהה שהפרויקט יתקע, יגמר בבית משפט (ויש דוגמאות למכביר), או, למצער, יחרוג מהתקציב והלו"ז בצורה פראית, וכולם יטכסו עצה מה עושים הלאה.

האומנם "קצין טוב יודע לאלתר"?
 בספר המופלא של easy moveג'פרי לייקר על חברת טויוטה משווה המחבר את התהליך של הכנסת מערכת הנדסית חדשה לתכנון הייצור (תוכנת תיב"מ) בטויוטה וביצרנית רכב אחרת. ב"חברה האחרת" המוטו היה להחליט מהר. החברה החליטה מהר מאד, בחרה מערכת, ניסתה להטמיע אותו בחברה, וליקקה את פצעיה זמן רב מאד, עד שהרימה ידיים ונטשה את המהלך.
בטויוטה התהליך היה הפוך לגמרי. המוטו שלהם הוא "קח את כל הזמן לשקול, להחליט ולאפיין. ברגע שתחליט – יישם מהר ". והוא ממשיך ומפרט את הצעדים שיש לנקוט בשלב ההחלטה:
1. הבן מה בעצם קורה בשטח. (כמה פעמים ישבתם בדיון ניהולי והדוברים לא ממש
    ידעו מה באמת קורה בשטח – ב"גובה דשא"?)
2. נתח את הסיבות לבעיה. "שאל 5 פעמים: למה?"
3. נתח ביסודיות את כל החלופות, ובנה רציונל לחלופה שהעדפת.
4. בנה הבנה ושיתוף פעולה עם כל המשתתפים בתהליך.

פעם שיננו לנו: "קצין טוב יודע לאלתר" אבל קצין טוב יודע קודם כל לתכנן. ואם צריך - למרות שתכנן היטב - הוא יודע גם לאלתר. בתרבות הישראלית של "נחליט תך כדי תנועה", תכנון היא מלה גסה, תכנון לטווח ארוך זה כמעט מדע בדיוני, ואלתור וחילוץ מצרות היא פסגת המנהל המצליח.
זה לא חייב להיות כך. במלחמת העולם השנייה, בעלות הברית תכננו את מבצע הפלישה לחופי נורמדי במשך כשנתיים (!). התכנון כלל עיבוד של אלפי פרטים קטנים שנשזרו לתמונה מערכתית אחת.
plan 2 מה שקרה בפועל, ולא במפתיע, היה שונה בתכלית מכל התכנונים המפורטים. הגנרל המהולל אייזנהאואר, שניצח על כל המבצע ותכנונו, נשאל פעם מה הטעם לכל התכנונים הקפדניים אם ברור לכולם שבפועל זה לא יתבצע כפי שתוכנן. תשובתו היא מופת להבנה עמוקה של חשיבות תהליך התכנון:
plans are nothing, planning is everything"

guru קודם החץ ואח"כ העיגול"
 חברות רבות שוכרות שירותי ייעוץ לשלב של בחירת המערכת. ואני אומר, אמור לי מי היועץ, אמור לי אילו  מערכות ניהל, ואומר לך כמעט בוודאות מה תהיה המערכת שתיבחר.
יועצים נוטים לבחור את היוקרתי. וככל שהמערכת תהיה יותר מורכבת (ויותר יקרה, ויידרש יותר זמן ליישמה), כך תגדל תהילתם. זה אולי טבעי, אבל זה לא צריך להיות כך.

"לא לבלוע ביס גדול מדי"
 הנהלות צריכות להפנים שפרויקט ERP הוא פרויקט ארוך, מייגע ומסוכן. כשזה מגיע למערכות מידע, כל מנהל בטוח שהוא מומחה לעניין וזה פשוט משחק ילדים אבל אין קיצורי דרך. לא אחת, התרבות הארגונית דורשת דווקא ללכת צעד אחר צעד, שלב אחרי שלב. המוטו שצריך לאמץ הוא "נלך לאט, נגיע מהר".
 

"אני רוצה שבלחיצת עכבר אדע הכול"
יושבים מנהלים בישיבות אפיון ומביעים רעב אדיר למידע. "אני רוצה שבלחיצת עכבר אדע את מצב הייצור, מצב ההזמנות, תמחיר של כל הזמנה וכל פעולה" וכן הלאה. אבל לכל אחד ברור שמידע ניהולי מתומצת מגיע מכך שמישהו מדווח הרבה מידע תפעולי בסיסי. לדוגמה: מידע תמחירי נכון הוא פועל יוצא של דיווחי ייצור, קליטת חשבוניות, דיווח שעות עבודה, הגדרת עלויות תקן, זמני תקן ועוד ועוד.


expert כשהמיישם צעיר ונלהב הוא נעתר לכל בקשה, ובונה תהליכי דיווח מורכבים להפליא. מבוססים על מידע תשתיתי רב ומדויק. כעבודה אקדמית הוא ללא ספק יקבל ציון מעולה.
כשיש יועץ ותיק ומנוסה (במילים אחרות פרגמטי ומצולק...) הוא יפעיל שיקול דעת נוסף ויבדוק תמיד עלות מול תועלת.
הוא יבדוק האם הטרחה של כל הדיווחים שווה את המידע המתקבל. הוא יבדוק האם ישים בכלל לאסוף את כל המידע המבוקש. ואם כן, כמה זה עולה (לאו דווקא בכסף, גם פוקוס ניהולי זה עלות !).
הוא לפחות ידאג לנתח את הנדרש ולהביא את זה לדיון הנהלה קר ומפוכח. ובכלל הוא ידע להנחית את ההנהלה מחלומות באספמיא לקרקע מציאותית וברת ביצוע.

"אחרי" - יועץ צריך להיות גם בחפירות

קל לשבת בישיבות הנהלה, להפליג על כנפי הדמיון בעיצוב תהליכים חדשים ועוצרי נשימה. אך תמיד בסוף השאלה היא: "איך העובד מקבל את המידע?", "מי ממלא את הטופס?", "מי מאשר את ההזמנה?", "האם לעובד ברור בדיוק מה ומתי הוא עושה?", וכ'.

יישום מוצלח של פרויקט ERP מורכב מאינספור פרטים "קטנים" שלובים זה בזה כשרשרת אחת ארוכה. אם בתהליך עבודה ארוך, אחת החוליות מזייפת, התהליך כולו מזייף או נופל.
details יועץ חייב לרדת אל המחסן, להרגיש את עובדי הייצור, להתחכך בפקידי המשלוחים וההזמנות, להיות ברכב של טכנאי השירות, ולראות "בגובה דשא" אם התהליך ששורטט על שולחן הדיונים אכן מצליח להתממש בשטח.
תכננת שהמק"ט יסרק בברקוד במחסן? עיצבת מדבקות וטפסים לצורך זה? מצוין. לך תבדוק. האם זה אכן קורה או שהמחסנאי מעדיף להקליד. האם בכלל נוח לו להיסחב עם הסורק? האם יש לו ידיים חופשיות לכך? וכו' וכו'. העסק בסופו של דבר יצליח או יפול על בסיס פרטים "פרוזאיים" אלו.

"אנחנו ארגון דמוקרטי", "העובדים שותפים"
כן, זו אמירה יפה, ומאד פוליטיקלי קורקט. בלא ארגון אחד ולא שניים, מהלכים אסטרטגיים של ההנהלה נבלמים/נעצרים/מעוכבים ע"י עובדים שפשוט לא רוצים. אין משהו שעובד ממוצע שונא יותר מאשר שינוי. שנים הוא כבר רגיל לעשות א' ופתאום אומרים לו לעשות ב'...
ואני לא מזלזל – את הא' שהוא עושה היום הוא בנה בהרבה ניסיון וטעייה, ולבטח מסתתר מאחוריו איזשהו הגיון. הוא מיומן מאד בלעשות את אותו ה א'. הוא עיצב לו טפסים מתאימים, הוא מיומן באקסלים שלו, והוא בדיוק יודע למי להעביר מה. בדרך הוא גם כבש לעצמו חלקה קטנה לה הוא אחראי , ובה הוא מרגיש נוח.
להניע אנשים לשינוי – זו אמנות בפני עצמה. וכל זמן שלא נצליח לגרום להם לעשות זאת, הם ישימו רגליים – בזדון או בשגגה. אז נכון, נדיר שהם יגידו מפורשות שהם לא רוצים, אבל בשטח, הם יגרור רגליים, יעלו אינסוף קשיים , ואולי התהליך כולו יתמסמס בסוף.
דרוש מנהל פרויקט שיודע לסלול מסילות ללב העובדים, ולשכנע אותם לא דרך "דרגותיו" אלא דרך מקצועיותו. דרושה נחישות הנהלה – להחליט על שינוי, ולדחוף קדימה – "מטר אחרי מטר" - עד יישומו המלא.

"הארגון הלומד" – ERP הוא פרויקט מתמשך
teacher הרבה ארגונים מכריזים על סיום פרויקט ה ERP. אין דבר כזה. בכל יישום של פרויקט ERP ניתן (ורצוי) לעבות את היישום בו – הן לרוחב (לתחומים נוספים בחברה) והן לעומק (לרמות תחכום גבוהות יותר). אם בשלב הראשון היו רק דוחות תפעוליים, אולי ניישם כעת דוחות ניהוליים. ואולי גם התראות מראש על בעיות צפויות מראש ולא רק בעיות בדיעבד. למשל: במקום דוח על הזמנות רכש שלא סופקו במועד האספקה המובטח, אולי דוח שיזהיר שקצב הצריכה גבר לאחרונה והוא יביא אותנו למצב שמועד האספקה המובטח כבר מאוחר מדי. במקום דו"ח של מכירות לפי מגזרים, אולי דוח שיצביע על לקוחות מרכזיים, שהיקף המכירות אליהם אינו עולה בקצב הממוצע של שאר הלקוחות (סימן לנטישה? כניסת מתחרה?) וכד' וכד '.

"הדרכה הדרכה ושוב הדרכה"
אין משהו פתטי יותר מלראות ארגון שקנה מערכת ERP מופלאה, וכשאתה מסקר את הדרך בה העובדים משתמשים בה, אתה נוכח שהם לא מכירים את כל יכולות המערכת. למיישמים צעירים יש נטייה להעריך ביתר (over estimate) את יכולת המשתמשים לקלוט מערכת חדשה. כתוצאה מכך ההדרכה היא חפוזה, שטחית ולא ממצה. אחר כך, ביישום בשטח, אתה רואה שהמשתמשים מפתחים כל מיני טכניקות עצמאיות ו"מוזרות" לבצע מטלה, שנתמכת טבעית במערכת, אבל אף אחד לא טרח להדריך אותם בזה. ככל שהתהליך יותר מורכב ויותר חוצה ארגון, יש להושיב את כל המשתתפים בתהליך ביחד בחדר ההדרכות, ולסמלץ איתם את כל התהליך, על כל הסתעפויותיו השונות. רק בדרך זו הם יבינו את התמונה הגדולה ואיך כל פעילות שלהם משפיעה עליה.
לעולם אל תקצץ בהדרכה בפרויקט ERP. אין השקעה טובה מזו!

לסיכום: יישום מערכת ERP איננו עוד "פרויקט מחשוב". זהו "אירוע ארגוני" ממדרגה ראשונה שדורש מחויבות הנהלה, תכנון קפדני, והשקעה גדולה ביישום הפרויקט. אחרת – פשוט חבל על הכסף.

מסורק הלייזר לסורק תמונה

motorola scanner סורק הלייזר הוצג לשוק בשנות ה-80 ושלט בו עד לאחרונה. כעת עולה חלקו של סורק התמונה (imager scanner) שבעצם מצלם את סימון הברקוד – או כל דבר אחר. הם מצלמים את הברקוד (או כל סמל אחר) בקצב של 60 תמונות בשנייה, ותוכנה מתוחכמת מפענחת אותן לנתונים (ויש גם חיסרון – בתנאי תאורה חלשה דרוש 'פלאש' לתמונה).
בינואר שנה זו השיקה מוטורולה את סורק התמונה הראשון המיועד לנקודות המכירה ברשתות קמעוניות, ומייד לאחר מכן, דאטה-לוגיק השיקה את המקביל שלה. למוצרים הללו יכולת לקרוא ברקוד דו-ממדי האופייני לקופונים ולאפליקציות אחרות בטלפונים חכמים -  ולעתים אפשרות לצלם את רישיון הנהיגה של הלקוח.
בתערוכת פרו-מט האחרונה בשיקגן הציגה חברת Cognex טכנולוגיית סריקת תמונה במהירויות גבוהות – בעלות המתחרה בזו של סורקי לייזר ועולה עליה בביצועים.
סורקי תמונה דו-מימד כיום עדיין יקרים במקצת מסורקי לייזר אך מחירם יורד בהתמדה וצפוי להשתוות.

SCDigest Editorial Staff

על פורטל הספקים של שירותי בריאות כללית

 גדי כהן, ראש חטיבת לוגיסטיקה, תשתיות ומערכות מידע שירותי בריאות כללית

 

ISCMA logo 5cm מתוך מצגות הכנס ה-3 לטכנולוגיות מתקדמות בשרשרת האספקה של האיגוד הישראלי לניהול שרשרת האספקה, פברואר 2013

 

 

 logistics banner

 

clalit.logo בכללית 7,200 ספקים מחוברים, נשלחות למעלה מ-360 אלף הזמנות רכש בשנה. קצב שליחת הזמנה בעבר היה בממוצע 9 ימים. בתהליך העבודה כל גורם בממשקים השונים היה מדפיס את ההזמנה לצרכיו-לבדיקה ולחתימה. ערך הרכש בשנת 2012 עמד על קרוב ל-6 מיליארד שקלים.

 

אבל זה היה מסורבל ויקר

זמן חיבור של כל ספק נמשך חודשים ועולה עשרות אלפי דולרים.

מסרים שגויים גורמים לנזקים כבדים והטיפול בהם גובה מחיר יקר.

חיבור מתבצע נקודה לנקודה ולא מאפשר מינוף ההשקעה B2B

עלות התחזוקה כה גבוהה עד כי אינה מצדיקה את ההשקעה.

לכן חיפשנו מערכת אוטומטית שתאפשר עבודה בשקיפות מלאה לנו ולספקים.

לאחר בחינת פתרונות של כ-20 מתחרים, נבחר הפתרון של חברת ניפנדו אשר הושק במרץ 2010 לאחר כ-4 חודשי הטמעה בלבד. הפרויקט חולק לשני שלבים:

פורטל ספקים שלב א':

הושק במרץ 2010 חוברו עד היום כ-7,200 ספקים שעובדים בפועל.

כל ההזמנות ללא קשר לדרך קבלתן אצל הספק נשתלות בפורטל.

שלב ב' – B2B
הקמת כרטסת ספקים, מסר חשבוניות, נתוני אב ספק, חשבוניות דיגיטליות מהספקים

מסר קבלה, סטטוס חשבוניות, אישורי תשלום, מסר חשבוניות.

 

מחויבות ההנהלה:

תקבלה החלטה שכל הזמנות והחשבוניות מהספקים בערוץ B2B בלבד.

אין חשבונית בלי הזמנה אלקטרונית.

חשבוניות נייר לא יתקבלו ויוחזרו לספקים. ויתור על ספק שלא מוכן לשלוח באמצעים דיגיטליים.

בדומה גם כל המכרזים וההסכמים החדשים.

הדרכות, הטמעות וניהול השינוי מול העובדים והספקים.

מעורבות של 24 מוסדות הכללית בתהליך - (כ-500 משתמשים).

קביעת מוביל בכיר, כריזמתי, בעל השפעה שייקח אחריות ביצועית על התהליך וינהל את הפרויקט מול גורמים פנימיים ומול הספקים.

 

עקרונות מסר קבלת טובין:

- שיגור מסר קבלה מבוצע אוטומטית לאחר שמירת תנועת הקבלה ב-MIGO במערכת SAP.

- המחיר הקובע הנו המחיר בתאריך קבלת הטובין.

- מסר חשבונית לא יעבור לכללית ללא אימות נתונים מול הזמנה.

- ולידציה של מסר חשבוניות.

- חשבונית הנשלחת ע"י הספק תאושר לתשלום תוך דקות, הספק רואה את סטטוס הטיפול בחשבונית תוך דקות ממועד שליחתה.

 

הישגים

כיום כללית וספקיה עובדים על מערכת זהה תוך צמצום טלפוניה, ביטול וצמצום תעבורת ניירת (כ- 30 מיליון דפי A4). העברת מסרים דיגיטלית למרות שהארגונים פועלים באופן שונה ועם מערכות מידע שונות.

כל ספקי הכללית פועלים באותה מערכת לפי גודלם ומערכות המידע שלהם.


 

 

 

nipendo logo2 על חברת ניפנדו

חברת תכנה המפתחת פלטפורמת Social Business Network

החברה הוקמה ב-2007 על ידי אלון ואייל רוזנברג. חברה פרטית נתמכת קרנות הון סיכון בינלאומיות.

45 עובדים בישראל. משרדים בישראל ובארה"ב. המוצר הושק בתחילת 2010.

ניפנדו בונה מערכת מסחר אלקטרוני בין לקוחות וספקים המבוססת על  Cloud Computing

התחברות חד פעמית למערכת ניפנדו מאפשרת אוטומציה מלאה של כל תהליכי הרכש והכספים בין השותפים העסקיים בממשק B2B מלא.

מה תורמת הפלטפורמה: חברות המחקר מצביעות על עלות מימוש תהליך הזמנה עד תשלום של כשני אחוז מסך מחזור הרכש. עלות זו נקראת  cost of doing business המתחלקים 1.05% בצד הלקוח וכ- 0.95% בצד הספק.

ניתן להגיע לחסכון של למעלה מ- 50% עלות זו באמצעות טכנולוגיה ואוטומציה של תהליכים.

המודל העסקי:

לקוח ראשי מתחבר ואתו כל ספקיו ("חברי קהילה").

כל חבר קהילה יכול להפוך ללקוח ראשי, כל לקוח ראשי שמתחבר יכול לעבוד עם כל חברי הקהילה שכבר מחוברים.

הטמעת מערכת ERP בענף המזון - מניסיונה של פריניר

עמיחי קידר
חברת אינטנטיה

 

הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, המלאי והמחסנים, הפיננסי והנהלת החשבונות, הרכש, אבטחת האיכות, ניהול שינויים הנדסיים, תמחיר ופורטל דיווחי הייצור עבור משתמשי ומנהלי חברת פריניר.

 

adad-f-gg פריניר היא יצרנית רסק העגבניות הגדולה והידועה ביותר בישראל המייצרת משנת 1989 גם שימורים כבושים (מלפפונים וזיתים). החברה מונה כ- 100 עובדים ואתר הייצור של החברה נמצא באזור תעשייה קדמת גליל, חמישה ק"מ מטבריה.

בשנת 2011 הכינה חברת אלטרנטיבה תוכנית אסטרטגית למערכות המידע של חברת פריניר. התוכנית הוכנה במתודולוגית IT BUSINESS ALIGNMENT לפיה עובדת חברת אלטרנטיבה. במסגרת התוכנית הופץ מכרז לבחירת מערכת ERP ונבחרה תוכנת M3 של חברת אינטנטיה ישראל. היישום התבצע בששת החודשים האחרונים של שנת 2012 (שהיו גם החודשים העמוסים ביותר של פריניר מבחינה עסקית) בניהולו של צבי פינסקי, יועץ בכיר בחברת אלטרנטיבה.
הפרויקט כלל את כל המודולים בנושאי התכנון והייצור, השיווק והמכירות, המלאי והמחסנים, הפיננסי והנהלת החשבונות, הרכש, אבטחת האיכות, ניהול שינויים הנדסיים, תמחיר ופורטל דיווחי הייצור עבור משתמשי ומנהלי חברת פריניר.
לדברי עודד דוד, מנהל הכספים ומנהל הפרויקט מטעם פריניר: "הצלחנו לעמוד בתקציב שהוגדר ובלוחות הזמנים. הגדרנו תהליכים המבוססים על תהליכים קיימים במערכת ועלינו עם התכולה שהגדרנו לאוויר. דגש מיוחד שמנו על הצמדות לתהליכים סטנדרטיים על מנת להמשיך וליהנות בעלויות מזעריות מהתקדמות פונקציונאלית וטכנולוגית של הגרסאות העתידיות ובזכות ההבנה שלנו שתהליכים מובנים ומוכחים רק יכולים לשפר את יכולותינו."



 

NKidma170 180

שליטה ובקרה ברשת

על בחירת מערכת סריקת בר-קוד

להלן כמה טיפים לעזרה בבחירת מערכת כזו: 1.נצל האפשרות של בדיקת מערכת כזו לתקופת ניסיון כדי לראות עד כ

עדכונים בתחום תגי RFID

   עם תפוצה גוברת של סורקי RFID ידניים נוצרת בעיה: איך תדע שהקורא אכן קורא את התג שאליו התכוונת? ה

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

מלגזות

מלגזה 'חסכונית' חדשה בקלמאר

אפשר לומר ש"הענקים" מנסים להיכנס לשוק של "הגדולים" קלמאר השוודית, הידועה כספקית מלגזות ענ

מנועי חשמל מתקדמים למלגזות בהייסטר

הדגם החשמלי   החברה החלה בבדיקת קו חדש של מנועי חשמל מתקדמים המיועדים למלגזות-ענק הפועלות בדר

פרסי העיצוב של IFOY למלגזות מחסן

על דעת שופטי תחרות IFOI לבחירת מלגזת השנה בקטגוריית המרלו"גים נבחרה iGo neo  של STILL, המסוגלת לעקוב

בשרשרת האספקה

תופעת "שוט השור"

תופעת "שוט השור" יעקב אמיר אמיר יועצי תעשיה אחת מעובדות היסוד בעולם העסקי הוא שעסקים מתנהלים על בס

דירוג 10 יצרני מערכות ציוד שינוע הגדולות בשנה החולפת

הגדולות בהיקף מכירות של שנת 2014 הן: Daifuku -  יפן Schaefer - גרמניה Dematic – אטלנטה,ארה"ב Murata Macinery - יפן

בעולם הקמעונאות – אתגרי דור ה-Z

הפדרציה הלאומית לסחר קמעונאי בארה"ב מפרסמת 10 תחזיות לצפוי לנו בתחום זה בשנה הקרובה:   1. יות

מרכזים לוגיסטיים

מתי הגיע הזמן להחליף מערכת ERP?

 מאת: שמעון כהן      מתוך גיליון "סטטוס" מאי, 2015     מומחים טוענים כי הזמן הטוב ביותר

"זנב השור" בשרשרת האספקה, מה אפשר לעשות?

"מלאי זמין לשירות" היא סיסמת הפלא העדכנית   יורם בוטניק ידועה לכול התופעה של פריטים

סיור מקצועי ב"ליימן שליסל"

 ארגון מנהלי רכש ולוגיסטיקה בישראל וחברת "ליימן שליסל בע"מ" קיימו סיור מקצועי במרכז הלו

מלאי ורכש

אתגרי ניהול המלאי

כלים וטכנולוגיה לתמיכה בקבלת החלטותתוכנות CPFR לתכנון משותף נמצאות עמנו כבר כעשרים שנה ובדרך כלל פו

הבטחות חלולות

   לפני כ-50 שנה גידלו ושווקו בקליפורניה 2.2 מיליון טון עגבניות לייצור רוטב העגבניות הידוע, שבגי

החלטות אסטרטגיות בתפעול ולוגיסטיקה

במדור 'מלאי ורכש' באתר זה תוכלו למצוא את סקירתו של יעקב גולדמן משנת 2011 על מהפך הרכש והישגיו בתעשיה ה

סיפורי פרוייקטים

כימדע הטמיעה מערכת ברקוד בשיתוף אבוט אינפורמטיקס

  כימדע כימיקלים עדינים הטמיעהבשיתוף אבוט אינפורמטיקס מערכת ברקוד נוספת במפעלה בתהליך הייצור,

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה

כשלונות בפרויקטים משולבי טכנולוגיה למד מניסיון של אחרים מאת: דוד דניאלי סיגל ניהול לקוחות   

מערכות מידע ותפעול במרלו"ג טמפו

 נפלאות התוכנות לניהול שרשרת האספקה של ענק התוכנות SAP הוצגו בפני קהל של קרוב למאה משתתפים, רבים מ